Page 43 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 43
Poslovni procesi in procesni pristop 43
procesi21. Toda v organizaciji so tudi procesi, ki omogočajo izvajanje glav-
nih procesov. Že Porter je, kot izhaja s slike 2, razlikoval primarne in pod-
porne aktivnosti (Porter 1985).
DeToro in McCabe (1997, 56) glavne procese opredelita kot procese,
ki potekajo preko organizacijskih meja, zagotavljajo izhode, ki so za orga-
nizacijo strateško pomembni, in imajo velik vpliv na zadovoljstvo odje-
malcev. Ti procesi torej omogočajo uresničevanje poslanstva organizacije,
odzivanje na zahteve odjemalcev, zagotavljanje prihodkov in uresničeva-
nje zastavljenih ciljev. Kot tipične primere glavnih procesov navajata ra-
zvoj izdelkov, izpolnjevanje naročil in izvajanje storitev. Za te procese se
v praksi uporablja tudi izraz operativni procesi. Organizacije naj bi ime-
le 10 do 20 glavnih procesov. Poleg glavnih so v organizaciji še notranji
procesi, med katere avtorja uvrščata podporne in procese managementa.
Med strateško pomembnimi podpornimi procesi navajata npr. dejavno-
sti na področju HRM, financ in informacijske podpore. Procesi manage-
menta pa so procesi, s katerimi vodje nadzorujejo delovanje in preverjajo
doseganje rezultatov.
Procese pa lahko razvrščamo tudi na osnovi drugih kriterijev, npr. za-
poredja aktivnosti v procesu. V številnih procesih so aktivnosti standar-
dizirane, potekajo po vnaprej znanem zaporedju in jih je možno zlahka
modelirati v diagramu poteka. So pa procesi, v katerih aktivnosti poteka-
jo sočasno, zelo prepleteno in včasih tudi neurejeno. Tipičen primer takih
procesov so ustvarjalni oziroma kreativni procesi. V takih primerih risa-
nje diagramov potekov ni koristno početje. Glede na možnost modelira-
nja procesov Sharp in McDermott slednje delita v tri kategorije:
- izvršni oziroma strateški procesi,
- ustvarjalni oziroma sodelovalni procesi,
- transakcijski procesi.
Tudi Gardner (2004, 30-31) loči tri vrste procesov, in sicer manager-
ske, poslovne in podporne. Med poslovne procese uvršča tiste, ki odraža-
jo edinstvene kompetence organizacij in so kritični za uresničevanje nje-
nega poslanstva.
V okviru naše raziskave smo kot glavne procese razumeli procese,
skozi katere se uresničuje poslanstvo organizacije, ki so v neposrednem
kontaktu z odjemalci in/ali pomembno vplivajo na njihovo zadovoljstvo
ter zagotavljajo prihodke. Kot ključne smo razumeli procese, ki so za us-
21 Angl. Core Processes. Primerni prevodi pridevniške uporabe angleškega izraza »core« so osredn-
ji, glavni, temeljni. V okviru naše raziskave smo uporabljali prevod glavni, kar je v Sloveniji v prak-
si tudi sicer zelo pogosto.
procesi21. Toda v organizaciji so tudi procesi, ki omogočajo izvajanje glav-
nih procesov. Že Porter je, kot izhaja s slike 2, razlikoval primarne in pod-
porne aktivnosti (Porter 1985).
DeToro in McCabe (1997, 56) glavne procese opredelita kot procese,
ki potekajo preko organizacijskih meja, zagotavljajo izhode, ki so za orga-
nizacijo strateško pomembni, in imajo velik vpliv na zadovoljstvo odje-
malcev. Ti procesi torej omogočajo uresničevanje poslanstva organizacije,
odzivanje na zahteve odjemalcev, zagotavljanje prihodkov in uresničeva-
nje zastavljenih ciljev. Kot tipične primere glavnih procesov navajata ra-
zvoj izdelkov, izpolnjevanje naročil in izvajanje storitev. Za te procese se
v praksi uporablja tudi izraz operativni procesi. Organizacije naj bi ime-
le 10 do 20 glavnih procesov. Poleg glavnih so v organizaciji še notranji
procesi, med katere avtorja uvrščata podporne in procese managementa.
Med strateško pomembnimi podpornimi procesi navajata npr. dejavno-
sti na področju HRM, financ in informacijske podpore. Procesi manage-
menta pa so procesi, s katerimi vodje nadzorujejo delovanje in preverjajo
doseganje rezultatov.
Procese pa lahko razvrščamo tudi na osnovi drugih kriterijev, npr. za-
poredja aktivnosti v procesu. V številnih procesih so aktivnosti standar-
dizirane, potekajo po vnaprej znanem zaporedju in jih je možno zlahka
modelirati v diagramu poteka. So pa procesi, v katerih aktivnosti poteka-
jo sočasno, zelo prepleteno in včasih tudi neurejeno. Tipičen primer takih
procesov so ustvarjalni oziroma kreativni procesi. V takih primerih risa-
nje diagramov potekov ni koristno početje. Glede na možnost modelira-
nja procesov Sharp in McDermott slednje delita v tri kategorije:
- izvršni oziroma strateški procesi,
- ustvarjalni oziroma sodelovalni procesi,
- transakcijski procesi.
Tudi Gardner (2004, 30-31) loči tri vrste procesov, in sicer manager-
ske, poslovne in podporne. Med poslovne procese uvršča tiste, ki odraža-
jo edinstvene kompetence organizacij in so kritični za uresničevanje nje-
nega poslanstva.
V okviru naše raziskave smo kot glavne procese razumeli procese,
skozi katere se uresničuje poslanstvo organizacije, ki so v neposrednem
kontaktu z odjemalci in/ali pomembno vplivajo na njihovo zadovoljstvo
ter zagotavljajo prihodke. Kot ključne smo razumeli procese, ki so za us-
21 Angl. Core Processes. Primerni prevodi pridevniške uporabe angleškega izraza »core« so osredn-
ji, glavni, temeljni. V okviru naše raziskave smo uporabljali prevod glavni, kar je v Sloveniji v prak-
si tudi sicer zelo pogosto.
