Page 42 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 42
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti
rebuje nadaljnje členitve. Harmonov generični prikaz hierarhije procesov
prikazuje slika 7.
CMMI Institut (2010, 488) hierarhijo procesov določa s procesi, pod-
procesi in procesnimi elementi. Proces je na najvišji ravni, je najsplošnejši
pojem. Proces sestavljajo podprocesi, ki se lahko naprej delijo na procesne
elemente ali ne. Procesni elementi na najnižji ravni so sestavljeni iz posa-
meznih aktivnosti ali opravil in se ne delijo na manjše enote.
Prepoznavanje procesov in podprocesov je v praksi pogosto poveza-
no s težavami. Pomagamo si s prepoznavanjem meja procesov (Sharp in
McDermott 2009, 49). Poslovni proces je veriga end-to.end od začetnega
dogodka do končnega rezultata, ki izhaja iz tega dogodka. Pri prepozna-
vanju podprocesov proces analiziramo z vidika pomembnih mejnikov na
poti do želenega končnega rezultata. Mejnike želimo nadzorovati, tudi
42 meriti. Podprocesi vključujejo aktivnosti procesa, potrebne za dosega-
nje teh pomembnih mejnikov. Avtorja ugotavljata, da procesi v splošnem
vključujejo 5±2 podprocesa.
Harmon (2014, 88) poudarja, da je razvoj arhitekture naloga mana-
gerjev. Projekt poteka v 4 korakih. Prvi korak je določitev ciljev projek-
ta, udeležencev in njihovih nalog. Drugi korak je namenjen pregledu ali
določitvi strateških ciljev in strategije, določitvi deležnikov in vredno-
stne ponudbe ter verig vrednosti organizacije. V tej fazi vključuje tudi
intervjuje z deležniki. Tretji korak je namenjen prepoznavanju proce-
sov življenjskega cikla v obravnavani verigi vrednosti. V zadnjem koraku
vodstvo določi vsaj procese 1. in 2. nivoja, torej glavne procese in podpro-
cese verige vrednosti. Projekt v praksi običajno poteka v okviru delavnic
z vodstvom in traja od pol leta pa tudi do dveh let, odvisno od komple-
ksnosti organizacije in arhitekture procesov. Da bi skrajšali čas določitve
arhitekture procesov, se organizacije danes vse bolj poslužujejo razširje-
nih okvirov procesov, kot sta npr. SCOR19 ali PCF20. Kadar ima organiza-
cija vzpostavljen center odličnosti BPM, sta vzpostavitev in vzdrževanje
arhitekture procesov nalogi tega centra.
Vrste procesov
V predhodni razlagi arhitekture procesov organizacije smo izhajali iz ve-
rige vrednosti in procesov, ki jo sestavljajo. Ti procesi so potrebni za za-
gotavljanje načrtovanih izdelkov in storitev ter so največkrat neposred-
no povezani z odjemalci. Številni avtorji tovrstne procese imenuje glavni
19 SCOR Supply Chain Operations Reference. Okvir, ki ga razvija APICS Supply Chain Council.
20 PCF Process Classification Framework, najširše uporabljan okvir procesov, ki ga razvija APQC
(American Productivity & Quality Center).
rebuje nadaljnje členitve. Harmonov generični prikaz hierarhije procesov
prikazuje slika 7.
CMMI Institut (2010, 488) hierarhijo procesov določa s procesi, pod-
procesi in procesnimi elementi. Proces je na najvišji ravni, je najsplošnejši
pojem. Proces sestavljajo podprocesi, ki se lahko naprej delijo na procesne
elemente ali ne. Procesni elementi na najnižji ravni so sestavljeni iz posa-
meznih aktivnosti ali opravil in se ne delijo na manjše enote.
Prepoznavanje procesov in podprocesov je v praksi pogosto poveza-
no s težavami. Pomagamo si s prepoznavanjem meja procesov (Sharp in
McDermott 2009, 49). Poslovni proces je veriga end-to.end od začetnega
dogodka do končnega rezultata, ki izhaja iz tega dogodka. Pri prepozna-
vanju podprocesov proces analiziramo z vidika pomembnih mejnikov na
poti do želenega končnega rezultata. Mejnike želimo nadzorovati, tudi
42 meriti. Podprocesi vključujejo aktivnosti procesa, potrebne za dosega-
nje teh pomembnih mejnikov. Avtorja ugotavljata, da procesi v splošnem
vključujejo 5±2 podprocesa.
Harmon (2014, 88) poudarja, da je razvoj arhitekture naloga mana-
gerjev. Projekt poteka v 4 korakih. Prvi korak je določitev ciljev projek-
ta, udeležencev in njihovih nalog. Drugi korak je namenjen pregledu ali
določitvi strateških ciljev in strategije, določitvi deležnikov in vredno-
stne ponudbe ter verig vrednosti organizacije. V tej fazi vključuje tudi
intervjuje z deležniki. Tretji korak je namenjen prepoznavanju proce-
sov življenjskega cikla v obravnavani verigi vrednosti. V zadnjem koraku
vodstvo določi vsaj procese 1. in 2. nivoja, torej glavne procese in podpro-
cese verige vrednosti. Projekt v praksi običajno poteka v okviru delavnic
z vodstvom in traja od pol leta pa tudi do dveh let, odvisno od komple-
ksnosti organizacije in arhitekture procesov. Da bi skrajšali čas določitve
arhitekture procesov, se organizacije danes vse bolj poslužujejo razširje-
nih okvirov procesov, kot sta npr. SCOR19 ali PCF20. Kadar ima organiza-
cija vzpostavljen center odličnosti BPM, sta vzpostavitev in vzdrževanje
arhitekture procesov nalogi tega centra.
Vrste procesov
V predhodni razlagi arhitekture procesov organizacije smo izhajali iz ve-
rige vrednosti in procesov, ki jo sestavljajo. Ti procesi so potrebni za za-
gotavljanje načrtovanih izdelkov in storitev ter so največkrat neposred-
no povezani z odjemalci. Številni avtorji tovrstne procese imenuje glavni
19 SCOR Supply Chain Operations Reference. Okvir, ki ga razvija APICS Supply Chain Council.
20 PCF Process Classification Framework, najširše uporabljan okvir procesov, ki ga razvija APQC
(American Productivity & Quality Center).
