Page 93 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 93
Procesno usmerjena organizacija 93
in trditve, da razvijanje procesne usmerjenosti organizacije vodi do pozi-
tivnih notranjih in zunanjih rezultatov.
Škrinjar (2010, 185) ugotavlja, da je bilo v preteklosti nekaj empirič-
nih raziskav, ki so z različnih vidikov preučevale vpliv procesne usmerje-
nosti na uspešnost poslovanja. Vendar je njihova skupna pomanjkljivost
sama definicija uspešnosti poslovanja. Sam pri preučevanju vpliva pro-
cesne usmerjenosti na uspešnost poslovanja le-to definira širše in ob fi-
nančnih rezultatih upošteva tudi zadovoljstvo odjemalcev, dobaviteljev
in zaposlenih. S svojo analizo Škrinjar ne more potrditi hipoteze, da več-
ja procesna usmerjenost vodi k večji finančni uspešnosti. Ugotavlja pa, da
imajo organizacije, ki so bolj procesno usmerjene, zadovoljnejše zaposle-
ne, odjemalce in dobavitelje, da so torej nefinančno uspešnejše. Nefinanč-
na uspešnost pa prispeva k večji finančni uspešnosti organizacij. Večja
procesna usmerjenost torej posredno, preko nefinančne uspešnosti, pri-
speva tudi k finančni uspešnosti organizacij.
Ugotovitve Gartnerjeve raziskave, ki je vključevala 20 organizacij, ka-
žejo, da naj bi 80 % organizacij, ki izvajajo BPM-projekte, donosnost na-
ložb9 povečalo za 15 % (Hove, von Rosing in Storms 2015, 610). Velika
večina teh organizacij ocenjuje, da so projekte zaključili z 90-odstotno
uspešnostjo. Vsi uspešno zaključeni projekti imajo donos naložb večji od
10 %, kar 78 % projektov pa večji od 15 %. Organizacije, ki imajo vpeljano
upravljanje procesov in BPM-center odličnosti, lahko dosegajo kar 5-krat
večji donos naložb od organizacij, ki nimajo ne centra odličnosti ne ustre-
znega procesnega tima (Palmer 2007, cit. po Hove, von Rosing in Stor-
ms 2015, 610). Podobno imajo organizacije z vzpostavljenimi procesnimi
timi do 2-krat večjo donosnost naložb od organizacij brez procesnih ti-
mov (LEADing Practice Governance Reference Content, cit. po Hove,
von Rosing in Storms 2015, 610).
Povzetek pregleda literature
Zaradi dolgoletne tradicije in vzgoje je v organizacijah še vedno prevla-
dujoča funkcijska, vertikalna miselnost in organizacijska struktura. Pro-
cesno razumevanje organizacije je ob globalizaciji, internetu in številnih
novih tehnologijah v veliki meri spodbudilo iskanje sodobnejših ob-
lik organiziranja, od tržne in izdelčne segmentacije ter majhnih poslov-
nih enot, matrične organiziranosti, hibridne organizacijske strukture do
mrežnega povezovanja in v odjemalce usmerjenih organizacijskih enot,
kot so CBU-enote v avtomobilski industriji. Ključna dejavnika uspešne-
9 ROI, kar je kratica za angleški izraz Return On Investment.
in trditve, da razvijanje procesne usmerjenosti organizacije vodi do pozi-
tivnih notranjih in zunanjih rezultatov.
Škrinjar (2010, 185) ugotavlja, da je bilo v preteklosti nekaj empirič-
nih raziskav, ki so z različnih vidikov preučevale vpliv procesne usmerje-
nosti na uspešnost poslovanja. Vendar je njihova skupna pomanjkljivost
sama definicija uspešnosti poslovanja. Sam pri preučevanju vpliva pro-
cesne usmerjenosti na uspešnost poslovanja le-to definira širše in ob fi-
nančnih rezultatih upošteva tudi zadovoljstvo odjemalcev, dobaviteljev
in zaposlenih. S svojo analizo Škrinjar ne more potrditi hipoteze, da več-
ja procesna usmerjenost vodi k večji finančni uspešnosti. Ugotavlja pa, da
imajo organizacije, ki so bolj procesno usmerjene, zadovoljnejše zaposle-
ne, odjemalce in dobavitelje, da so torej nefinančno uspešnejše. Nefinanč-
na uspešnost pa prispeva k večji finančni uspešnosti organizacij. Večja
procesna usmerjenost torej posredno, preko nefinančne uspešnosti, pri-
speva tudi k finančni uspešnosti organizacij.
Ugotovitve Gartnerjeve raziskave, ki je vključevala 20 organizacij, ka-
žejo, da naj bi 80 % organizacij, ki izvajajo BPM-projekte, donosnost na-
ložb9 povečalo za 15 % (Hove, von Rosing in Storms 2015, 610). Velika
večina teh organizacij ocenjuje, da so projekte zaključili z 90-odstotno
uspešnostjo. Vsi uspešno zaključeni projekti imajo donos naložb večji od
10 %, kar 78 % projektov pa večji od 15 %. Organizacije, ki imajo vpeljano
upravljanje procesov in BPM-center odličnosti, lahko dosegajo kar 5-krat
večji donos naložb od organizacij, ki nimajo ne centra odličnosti ne ustre-
znega procesnega tima (Palmer 2007, cit. po Hove, von Rosing in Stor-
ms 2015, 610). Podobno imajo organizacije z vzpostavljenimi procesnimi
timi do 2-krat večjo donosnost naložb od organizacij brez procesnih ti-
mov (LEADing Practice Governance Reference Content, cit. po Hove,
von Rosing in Storms 2015, 610).
Povzetek pregleda literature
Zaradi dolgoletne tradicije in vzgoje je v organizacijah še vedno prevla-
dujoča funkcijska, vertikalna miselnost in organizacijska struktura. Pro-
cesno razumevanje organizacije je ob globalizaciji, internetu in številnih
novih tehnologijah v veliki meri spodbudilo iskanje sodobnejših ob-
lik organiziranja, od tržne in izdelčne segmentacije ter majhnih poslov-
nih enot, matrične organiziranosti, hibridne organizacijske strukture do
mrežnega povezovanja in v odjemalce usmerjenih organizacijskih enot,
kot so CBU-enote v avtomobilski industriji. Ključna dejavnika uspešne-
9 ROI, kar je kratica za angleški izraz Return On Investment.
