Page 102 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 102
Management temeljnih procesov
rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize in-
terne konsistentnosti, ki se nanašajo na interesne in instrumentalne vidi-
ke organiziranja temeljnih procesov, to je na povezovanje in na urejanje.
Rezultati kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumental-
nimi vidiki organiziranja zaznati predvsem med prvim izpostavljenim vi-
dikom načrtovanja (formalizacija) in vsemi elementi povezovanja (pre-
glednica 29).
Omenjene povezave so pozitivne in šibko močne. Rezultati kažejo, da
so podjetja največji poudarek namenila povezovanju v povezavi s samo enim
izpostavljenim vidikom urejanja, kar označuje trditev »Odnosi med udele-
ženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s
predpisi in pravili«. Prav tako je šibko negativno, ampak statistično značil-
no povezanost mogoče zaznati med trditvijo »Spremembe temeljnega pro-
cesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposle-
102 nih, kupcev)« in trditvijo »Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo
naše možnosti pri spremembah temeljnega procesa«. Prva trditev urejanja,
ki se glasi »Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so
natančno formalno določeni s predpisi in pravili«, je pozitivno povezana s
prvo trditvijo povezovanja, ki se glasi »Spremembe temeljnega procesa raz-
vijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kup-
cev)«. Kot pravila lahko razumemo notranja pravila o delitvi dela in vlogah
posameznih zaposlenih pri spremembah procesov, z vidika dobaviteljev pa
prav tako lahko sklepamo, da imajo podjetja z dobavitelji formalno urejene
dogovore o sodelovanju. To lahko povežemo tudi s tretjo trditvijo povezo-
vanja, ki se glasi »Udeležence pri spremembah temeljnega procesa povezu-
jemo s pomočjo projektnega načina dela«. Projektni način dela je eden iz-
med formalno opredeljenih načinov dela v podjetju, ki v ospredje postavlja
uravnotežene koristi za udeležence (zaposlene, dobavitelje, druge partner-
je) projekta. Načini sodelovanja, vloge, pristojnosti in odgovornosti so tudi
pri projektih formalno določeni vnaprej, s predpisi podjetja s področja pro-
jektnega dela; v podjetjih obstajajo pravilniki o projektnem načinu dela in
pravilniki o pripravi elaboratov projektov, ki definirajo pristojnosti in od-
govornosti udeležencev pri projektih. Izvedba projektov je pod nadzorom
funkcijskih vodij in formalno postavljenega projektnega managementa ter
formalno postavljenega managementa podjetja. S tem je povezana tudi tre-
tja trditev povezovanja, ki se glasi »Pri spremembah temeljnega procesa
smo udeleženci povezani na način, ki nam omogoča ustvarjanje čim več-
je vrednosti izdelkov/storitev za kupca«. Vsak izmed udeležencev projekta
bo imel koristi samo, če bodo rezultati projekta (izdelki/storitve) koristni
za kupca. Rezultati vsakega projekta morajo imeti koristi za kupca in šele
ko navdušimo kupca, lahko dosežemo cilje podjetja – kot smo izpostavili že
v predhodnih poglavjih, ko smo izpostavili pomen osredotočanja na vred-
rezultate analize povezanosti posameznih trditev in rezultate analize in-
terne konsistentnosti, ki se nanašajo na interesne in instrumentalne vidi-
ke organiziranja temeljnih procesov, to je na povezovanje in na urejanje.
Rezultati kažejo, da je povezanost med interesnimi in instrumental-
nimi vidiki organiziranja zaznati predvsem med prvim izpostavljenim vi-
dikom načrtovanja (formalizacija) in vsemi elementi povezovanja (pre-
glednica 29).
Omenjene povezave so pozitivne in šibko močne. Rezultati kažejo, da
so podjetja največji poudarek namenila povezovanju v povezavi s samo enim
izpostavljenim vidikom urejanja, kar označuje trditev »Odnosi med udele-
ženci pri spremembah temeljnega procesa so natančno formalno določeni s
predpisi in pravili«. Prav tako je šibko negativno, ampak statistično značil-
no povezanost mogoče zaznati med trditvijo »Spremembe temeljnega pro-
cesa razvijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposle-
102 nih, kupcev)« in trditvijo »Funkcijski oddelki in njihovi vodje omejujejo
naše možnosti pri spremembah temeljnega procesa«. Prva trditev urejanja,
ki se glasi »Odnosi med udeleženci pri spremembah temeljnega procesa so
natančno formalno določeni s predpisi in pravili«, je pozitivno povezana s
prvo trditvijo povezovanja, ki se glasi »Spremembe temeljnega procesa raz-
vijamo s pomočjo povezovanja udeležencev (dobaviteljev, zaposlenih, kup-
cev)«. Kot pravila lahko razumemo notranja pravila o delitvi dela in vlogah
posameznih zaposlenih pri spremembah procesov, z vidika dobaviteljev pa
prav tako lahko sklepamo, da imajo podjetja z dobavitelji formalno urejene
dogovore o sodelovanju. To lahko povežemo tudi s tretjo trditvijo povezo-
vanja, ki se glasi »Udeležence pri spremembah temeljnega procesa povezu-
jemo s pomočjo projektnega načina dela«. Projektni način dela je eden iz-
med formalno opredeljenih načinov dela v podjetju, ki v ospredje postavlja
uravnotežene koristi za udeležence (zaposlene, dobavitelje, druge partner-
je) projekta. Načini sodelovanja, vloge, pristojnosti in odgovornosti so tudi
pri projektih formalno določeni vnaprej, s predpisi podjetja s področja pro-
jektnega dela; v podjetjih obstajajo pravilniki o projektnem načinu dela in
pravilniki o pripravi elaboratov projektov, ki definirajo pristojnosti in od-
govornosti udeležencev pri projektih. Izvedba projektov je pod nadzorom
funkcijskih vodij in formalno postavljenega projektnega managementa ter
formalno postavljenega managementa podjetja. S tem je povezana tudi tre-
tja trditev povezovanja, ki se glasi »Pri spremembah temeljnega procesa
smo udeleženci povezani na način, ki nam omogoča ustvarjanje čim več-
je vrednosti izdelkov/storitev za kupca«. Vsak izmed udeležencev projekta
bo imel koristi samo, če bodo rezultati projekta (izdelki/storitve) koristni
za kupca. Rezultati vsakega projekta morajo imeti koristi za kupca in šele
ko navdušimo kupca, lahko dosežemo cilje podjetja – kot smo izpostavili že
v predhodnih poglavjih, ko smo izpostavili pomen osredotočanja na vred-
