Page 110 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 110
Navtični turizem in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije
na. Tam so jasno definirali, da je to »sweet spot«; če narediš nekaj »un-
derdesigned« ali »overdesigned«, je oboje slabo. Pri nas je isti pristop. Ko
ugotoviš, kje je »sweet spot«, ni jasnega kriterija. Mi delamo po principu,
da definiramo funkcionalnost produkta ali storitve, ki bi jo radi imeli. Na
podlagi te funkcionalnosti ugotavljamo, kje so glavni problemi na poti
do nje. Te probleme rešimo, kar se da učinkovito in kvalitetno v smis-
lu, da uporabimo res dobre oblikovalce, partnerje, zberemo materiale, ki
so ravno zadosti dobri. Morajo biti znova funkcionalno zadosti dobri za
reševanje nekega problema (teža, forma …) in na koncu prideš do neke-
ga produkta, ki je za reševanje tega problema po tvojem mnenju najboljši
možen. Pogledaš, koliko si imel stroškov, in postaviš ceno. Ta kvaliteta ni
nekaj, kar bi si izmislil, npr., tam mora biti gladko kot steklo, tukaj mora-
mo imeti nek les zato, ker ljudje mahagonij percipirajo kot kvaliteten les.
110 V bistvu vse izhaja iz definicije funkcionalnosti in rešitve te funkcional-
nosti. To je to. Poleg tega smo v lanskem letu začeli z oblikovanjem stan-
dardov za storitve, ki jih izvajamo sami ali s partnerji. Obstaja nabor zah-
tev, ki jih dogodek mora izpolnjevati, imamo ljudi na terenu, ki pomagajo
lokalnim posrednikom, da izvedejo dogodke, tako da menim, da imamo
zadeve pri storitvah kar urejene, so pa vedno možnosti izboljšav.
14. Katere finančne vire ima podjetje? Kateri so ključni stroški v pod-
jetju in področja investicij?
Finančni viri so kapitalski – posojilo kapitalskih partnerjev je trenu-
tno naš največji finančni vir. Banke so zelo majhen vir, ker je ta predrag in
ga je težko dobiti, če nimaš izjemnih poslovnih rezultatov. Ko imaš tak-
šen rezultat, jih pa dejansko ne potrebuješ. To je »catch«; ko ti gre dob-
ro, ti ponujajo denar, ki ga ne potrebuješ, in obratno. Največje investicije
so vedno v produkte, saj so orodja za izdelavo zelo draga. V zadnjem času
gre vse več denarja tudi v storitve, saj želimo digitalizirati določene pod-
porne storitve. Kar se tiče stroškov, so največji strošek material, zaloge in
čedalje več ljudje. V bilanci uspeha material in podizvajalci predstavljajo
pribl. 60 % vseh stroškov.
15. Kakšen je vaš pogled na prihodnji razvoj podjetja? Kaj lahko vpli-
va nanj? Ali bo trajnost imela kakšno vlogo v prihodnem razvoju
podjetja? Zakaj?
Mi smo pred desetimi leti stavili na koncept, da je ta segment jadra-
nja potrebno na novo izumiti. Da obstaja drugačen pristop k jadranju, ki
ga je potrebno uporabiti. To usmeritev smo postavili na podlagi tega, kar
smo videli pri razvoju športnih bark. Sedaj, po desetih letih, ugotavljamo,
na. Tam so jasno definirali, da je to »sweet spot«; če narediš nekaj »un-
derdesigned« ali »overdesigned«, je oboje slabo. Pri nas je isti pristop. Ko
ugotoviš, kje je »sweet spot«, ni jasnega kriterija. Mi delamo po principu,
da definiramo funkcionalnost produkta ali storitve, ki bi jo radi imeli. Na
podlagi te funkcionalnosti ugotavljamo, kje so glavni problemi na poti
do nje. Te probleme rešimo, kar se da učinkovito in kvalitetno v smis-
lu, da uporabimo res dobre oblikovalce, partnerje, zberemo materiale, ki
so ravno zadosti dobri. Morajo biti znova funkcionalno zadosti dobri za
reševanje nekega problema (teža, forma …) in na koncu prideš do neke-
ga produkta, ki je za reševanje tega problema po tvojem mnenju najboljši
možen. Pogledaš, koliko si imel stroškov, in postaviš ceno. Ta kvaliteta ni
nekaj, kar bi si izmislil, npr., tam mora biti gladko kot steklo, tukaj mora-
mo imeti nek les zato, ker ljudje mahagonij percipirajo kot kvaliteten les.
110 V bistvu vse izhaja iz definicije funkcionalnosti in rešitve te funkcional-
nosti. To je to. Poleg tega smo v lanskem letu začeli z oblikovanjem stan-
dardov za storitve, ki jih izvajamo sami ali s partnerji. Obstaja nabor zah-
tev, ki jih dogodek mora izpolnjevati, imamo ljudi na terenu, ki pomagajo
lokalnim posrednikom, da izvedejo dogodke, tako da menim, da imamo
zadeve pri storitvah kar urejene, so pa vedno možnosti izboljšav.
14. Katere finančne vire ima podjetje? Kateri so ključni stroški v pod-
jetju in področja investicij?
Finančni viri so kapitalski – posojilo kapitalskih partnerjev je trenu-
tno naš največji finančni vir. Banke so zelo majhen vir, ker je ta predrag in
ga je težko dobiti, če nimaš izjemnih poslovnih rezultatov. Ko imaš tak-
šen rezultat, jih pa dejansko ne potrebuješ. To je »catch«; ko ti gre dob-
ro, ti ponujajo denar, ki ga ne potrebuješ, in obratno. Največje investicije
so vedno v produkte, saj so orodja za izdelavo zelo draga. V zadnjem času
gre vse več denarja tudi v storitve, saj želimo digitalizirati določene pod-
porne storitve. Kar se tiče stroškov, so največji strošek material, zaloge in
čedalje več ljudje. V bilanci uspeha material in podizvajalci predstavljajo
pribl. 60 % vseh stroškov.
15. Kakšen je vaš pogled na prihodnji razvoj podjetja? Kaj lahko vpli-
va nanj? Ali bo trajnost imela kakšno vlogo v prihodnem razvoju
podjetja? Zakaj?
Mi smo pred desetimi leti stavili na koncept, da je ta segment jadra-
nja potrebno na novo izumiti. Da obstaja drugačen pristop k jadranju, ki
ga je potrebno uporabiti. To usmeritev smo postavili na podlagi tega, kar
smo videli pri razvoju športnih bark. Sedaj, po desetih letih, ugotavljamo,
