Page 57 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 57
Trajnostni poslovni model in navtična industrija 57
tem ko inoviranje poslovnega modela omogoča spremembo pravil, zato
je nove poslovne modele težko kopirati. V osnovi inoviranje poslovne-
ga modela pomeni »novo logiko podjetja, nove načine ustvarjanja in za-
jemanja vrednosti za deležnike. Usmerjeno je na iskanje novih načinov
generiranja vrednosti in ponudbe vrednosti za odjemalce, dobavitelje in
partnerje (npr. Amit in Zott, 2001; Magretta, 2002; Zott in Amit, 2007;
2008; Baldassare, 2017; Casadesus-Masanell in Ricart, 2010; Gambardel-
la in McGahan, 2010; Teece, 2010). Rezultat torej je, da postane inovi-
ranje poslovnega modela vseobsegajoč proces v podjetju (Amit in Zott,
2001).« (Bucherer, Eisert in Gassmann, 2012, str. 185)
Inoviranje poslovnega modela je tradicionalno pomenilo novo usme-
ritev na proces in/ali na izdelke. Če je dolgo časa veljalo, da pomembno
predvsem inoviranje izdelkov, potem lahko ugotovimo, da se ta miselnost
počasi, vendar vztrajno spreminja. Morda so za to zaslužni prav tisti av-
torji, ki so poudarjali proces, inoviranje procesov. Prav to sta poudarila
Amit in Zott (2012, str. 41–45), ko sta zapisala, da podjetja vlagajo veli-
ko napora, znanja in dela v inoviranje izdelkov in procesov, pri čemer se je
potrebno zavedati, da so izidi vedno negotovi. Večina podjetij je še vedno
usmerjenih v inoviranje izdelkov in inoviranje poslovnega modela kot al-
ternativo. Vendar tudi subtilne spremembe poslovnega modela podjetju
lahko prinesejo koristi. Zato je pozornost praktikov in teoretikov usmer-
jena v inoviranje poslovnih modelov, pri čemer praktiki ogromno časa
in resursov namenjajo implementaciji novih poslovnih modelov, teoreti-
ki pa poskušajo razumeti, zakaj oz. kako je utemeljen managerski interes
po inoviranju poslovnih modelov (Björkdahl in Holmén, 2013).
Amit in Zott (2012, str. 44) poudarjata, da se inoviranje poslovnega
modela lahko izkazuje na več načinov: »1. z dodajanjem novih dejavno-
sti, npr. z integracijo 'naprej (forward)' ali 'nazaj (backward)'; o tej obliki
inoviranja poslovnega modela govorimo kot o 'vsebini' novega sistema de-
javnosti; 2. s povezovanjem dejavnosti na nove načine; o tej obliki inovi-
ranja poslovnega modela govorimo kot o novi strukturi sistema dejavno-
sti; 3. s spremembo ene ali več strank, ki opravljajo katero od dejavnosti;
o tej obliki inovativnosti poslovnega modela govorimo kot o novem sis-
temu vodenja.«
Tudi Berends idr. (2016, str. 182) izpostavljajo negotovost izidov, ko
se podjetje vključi v proces inoviranja poslovnega modela: »Inoviranje
poslovnega modela predstavlja pomemben vir konkurenčne prednosti in
uspešnosti podjetja (Casadesus-Masanell in Zhu 2013; Desyllas in Sako
2013; Zott in Amit, 2007), zato so organizacije motivirane za inovira-
nje poslovnih modelov, tako da naredijo temeljne spremembe v načinu
tem ko inoviranje poslovnega modela omogoča spremembo pravil, zato
je nove poslovne modele težko kopirati. V osnovi inoviranje poslovne-
ga modela pomeni »novo logiko podjetja, nove načine ustvarjanja in za-
jemanja vrednosti za deležnike. Usmerjeno je na iskanje novih načinov
generiranja vrednosti in ponudbe vrednosti za odjemalce, dobavitelje in
partnerje (npr. Amit in Zott, 2001; Magretta, 2002; Zott in Amit, 2007;
2008; Baldassare, 2017; Casadesus-Masanell in Ricart, 2010; Gambardel-
la in McGahan, 2010; Teece, 2010). Rezultat torej je, da postane inovi-
ranje poslovnega modela vseobsegajoč proces v podjetju (Amit in Zott,
2001).« (Bucherer, Eisert in Gassmann, 2012, str. 185)
Inoviranje poslovnega modela je tradicionalno pomenilo novo usme-
ritev na proces in/ali na izdelke. Če je dolgo časa veljalo, da pomembno
predvsem inoviranje izdelkov, potem lahko ugotovimo, da se ta miselnost
počasi, vendar vztrajno spreminja. Morda so za to zaslužni prav tisti av-
torji, ki so poudarjali proces, inoviranje procesov. Prav to sta poudarila
Amit in Zott (2012, str. 41–45), ko sta zapisala, da podjetja vlagajo veli-
ko napora, znanja in dela v inoviranje izdelkov in procesov, pri čemer se je
potrebno zavedati, da so izidi vedno negotovi. Večina podjetij je še vedno
usmerjenih v inoviranje izdelkov in inoviranje poslovnega modela kot al-
ternativo. Vendar tudi subtilne spremembe poslovnega modela podjetju
lahko prinesejo koristi. Zato je pozornost praktikov in teoretikov usmer-
jena v inoviranje poslovnih modelov, pri čemer praktiki ogromno časa
in resursov namenjajo implementaciji novih poslovnih modelov, teoreti-
ki pa poskušajo razumeti, zakaj oz. kako je utemeljen managerski interes
po inoviranju poslovnih modelov (Björkdahl in Holmén, 2013).
Amit in Zott (2012, str. 44) poudarjata, da se inoviranje poslovnega
modela lahko izkazuje na več načinov: »1. z dodajanjem novih dejavno-
sti, npr. z integracijo 'naprej (forward)' ali 'nazaj (backward)'; o tej obliki
inoviranja poslovnega modela govorimo kot o 'vsebini' novega sistema de-
javnosti; 2. s povezovanjem dejavnosti na nove načine; o tej obliki inovi-
ranja poslovnega modela govorimo kot o novi strukturi sistema dejavno-
sti; 3. s spremembo ene ali več strank, ki opravljajo katero od dejavnosti;
o tej obliki inovativnosti poslovnega modela govorimo kot o novem sis-
temu vodenja.«
Tudi Berends idr. (2016, str. 182) izpostavljajo negotovost izidov, ko
se podjetje vključi v proces inoviranja poslovnega modela: »Inoviranje
poslovnega modela predstavlja pomemben vir konkurenčne prednosti in
uspešnosti podjetja (Casadesus-Masanell in Zhu 2013; Desyllas in Sako
2013; Zott in Amit, 2007), zato so organizacije motivirane za inovira-
nje poslovnih modelov, tako da naredijo temeljne spremembe v načinu
