Page 44 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 44
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
zalno organizacijo in razlago znanja in idej. V času, ko so se vsi začeli obra-
čati proti znanju, je Tom Stewart, v začetku leta 1991 v reviji »Fortune«,
podjetja opozoril, da se osredotočijo manj na tisto, kar imajo (own), in bolj
na tisto, kar vedo (know) – svoj intelektualni kapital. Po tem je Peter Druc-
ker opredelil znanje kot novo osnovo konkurence in konkurence v post-
-kapitalistični družbi; v zgodnjih 60-ih letih je bil prvi, ki je uporabil izraz
»delavec znanja« (knowledge worker). Paul Romer, ekonomist s Stanfor-
da, je prvi imenoval znanje kot neomejen vir in vrednost, ki raste toliko,
kolikor je uporabljano. Peter Senge (1990) se je osredotočil na organizaci-
jo, ki se uči (learning organization), kot tudi na možnost, da se lahko posa-
meznik uči iz preteklih izkušenj, shranjenih v spominu podjetja. Japonska
akademika, Ikujiro Nonaka in Hirotaka Takeuchi, sta leta 1995 objavila
študijo – »The knowledge-creating company«, o ustvarjanju znanja in nje-
44 govi uporabi v japonskih podjetjih, s preučevanjem, kako se proizvaja zna-
nje, kako se ga uporablja in kako se ga širi v organizacije ter kako to znanje
prispeva k inovacijam. Istega leta je Dorothy Leonard Barton objavila po-
drobno študijo o vlogi znanja v podjetjih – »Well-springs of knowledge«.
V tem času se je pojavilo na trgu nekaj knjig, ki so svetovalo managerjem,
naj upravljajo z znanjem, ampak ne tudi, kako to storiti. Številni avtorji so
prepoznali vse večji pomen organizacijskega znanja kot sredstva za dosega-
nje konkurenčne prednosti (Sveiby 1996; Kaplan in Norton 1996; Edvins-
son in Malone 1997). V tistem času so podjetja, kot sta »Dow Chemical«
in »Skandia«, in svetovalna podjetja, kot so »Ernst in Young« in »IBM
Consulting«, v svoji sistemizaciji delovnih mest uvedla »chief knowledge
officers« in »directors of intellectual capital« za preučitev virov znanja nji-
hovih podjetij. Poudarjali so vrednost ohranjanja, izboljšanja in produktiv-
nega povečanja poslovnih rezultatov, ki nastaja kot posledica managemen-
ta znanja. Seveda moramo poudariti, da je k razvoju managementa znanja
prispeval tudi razvoj informacijske-komunikacijske tehnologije.
V zgodnjih devetdesetih letih dvajsetega stoletja so se začele pojavlja-
ti knjige s področja managementa znanja in do sredine devetdesetih let
prejšnjega stoletja so pričeli organizirati številne konference mednarodne-
ga pomena, namenjene managementu znanja. Ob 24. svetovnem kongre-
su managementa intelektualnega kapitala, ki je potekal v januarju 2003,
je veliko število gurujev managementa znanja vložilo skupno zahtevo aka-
demskemu svetu, da prevzamejo koncept managementa znanja. Med njimi
so bili Karl Sveiby, Leif Edvinsson, Debra Amidon, Hubert Saint-Onge in
Verna Allee. Menili so, da so do sedaj management znanja upravljali prak-
tiki in da je čas, da se preoblikuje v akademsko disciplino. Danes več kot
zalno organizacijo in razlago znanja in idej. V času, ko so se vsi začeli obra-
čati proti znanju, je Tom Stewart, v začetku leta 1991 v reviji »Fortune«,
podjetja opozoril, da se osredotočijo manj na tisto, kar imajo (own), in bolj
na tisto, kar vedo (know) – svoj intelektualni kapital. Po tem je Peter Druc-
ker opredelil znanje kot novo osnovo konkurence in konkurence v post-
-kapitalistični družbi; v zgodnjih 60-ih letih je bil prvi, ki je uporabil izraz
»delavec znanja« (knowledge worker). Paul Romer, ekonomist s Stanfor-
da, je prvi imenoval znanje kot neomejen vir in vrednost, ki raste toliko,
kolikor je uporabljano. Peter Senge (1990) se je osredotočil na organizaci-
jo, ki se uči (learning organization), kot tudi na možnost, da se lahko posa-
meznik uči iz preteklih izkušenj, shranjenih v spominu podjetja. Japonska
akademika, Ikujiro Nonaka in Hirotaka Takeuchi, sta leta 1995 objavila
študijo – »The knowledge-creating company«, o ustvarjanju znanja in nje-
44 govi uporabi v japonskih podjetjih, s preučevanjem, kako se proizvaja zna-
nje, kako se ga uporablja in kako se ga širi v organizacije ter kako to znanje
prispeva k inovacijam. Istega leta je Dorothy Leonard Barton objavila po-
drobno študijo o vlogi znanja v podjetjih – »Well-springs of knowledge«.
V tem času se je pojavilo na trgu nekaj knjig, ki so svetovalo managerjem,
naj upravljajo z znanjem, ampak ne tudi, kako to storiti. Številni avtorji so
prepoznali vse večji pomen organizacijskega znanja kot sredstva za dosega-
nje konkurenčne prednosti (Sveiby 1996; Kaplan in Norton 1996; Edvins-
son in Malone 1997). V tistem času so podjetja, kot sta »Dow Chemical«
in »Skandia«, in svetovalna podjetja, kot so »Ernst in Young« in »IBM
Consulting«, v svoji sistemizaciji delovnih mest uvedla »chief knowledge
officers« in »directors of intellectual capital« za preučitev virov znanja nji-
hovih podjetij. Poudarjali so vrednost ohranjanja, izboljšanja in produktiv-
nega povečanja poslovnih rezultatov, ki nastaja kot posledica managemen-
ta znanja. Seveda moramo poudariti, da je k razvoju managementa znanja
prispeval tudi razvoj informacijske-komunikacijske tehnologije.
V zgodnjih devetdesetih letih dvajsetega stoletja so se začele pojavlja-
ti knjige s področja managementa znanja in do sredine devetdesetih let
prejšnjega stoletja so pričeli organizirati številne konference mednarodne-
ga pomena, namenjene managementu znanja. Ob 24. svetovnem kongre-
su managementa intelektualnega kapitala, ki je potekal v januarju 2003,
je veliko število gurujev managementa znanja vložilo skupno zahtevo aka-
demskemu svetu, da prevzamejo koncept managementa znanja. Med njimi
so bili Karl Sveiby, Leif Edvinsson, Debra Amidon, Hubert Saint-Onge in
Verna Allee. Menili so, da so do sedaj management znanja upravljali prak-
tiki in da je čas, da se preoblikuje v akademsko disciplino. Danes več kot
