Page 56 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 56
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
prednost. Podobno menijo tudi avtorji, kot so Drucker, Davenport, Pru-
sak in Stewart, ko govorijo o načinih za doseganje konkurenčne prednosti.
Razumevanje in povezovanje procesa učenja z znanjem že dolgo draži
človeško radovednost. Ko na ta problem gledamo z vidika organizacije, se
postavi vprašanje, kako lahko pojma organizacijskega učenja in kolektiv-
nega znanja zboljšata rezultate organizacije. Zdi se, da je v devetdesetih le-
tih prejšnjega stoletja vprašanje pomena organizacijskega učenja in učeče se
organizacije za uspešno poslovanje prišel v ospredje ne le v teoriji, ampak
tudi v praksi managementa. Management znanja je hkrati osnova za razvoj
in vzdrževanje konkurenčne prednosti organizacije v nemirnem in spre-
minjajočem se konkurenčnem okolju. Torej – po eni strani so organizaci-
je prisiljene, da se naučijo hitreje in bolje od drugih, in na drugi strani na
učinkovitejši način upravljajo svoje znanje.
56 Glede na to, da je bistven element obeh konceptov ustvarjanje novega
znanja ter uporaba obstoječega znanja na nov način, da bi dosegli učinko-
vitost in uspešnost, se postavlja vprašanje, na kateri način se še vedno pre-
pletajo značilnosti koncepta učeče se organizacije in koncepta managemen-
ta znanja.
Koncept učeče se organizacije je popularen po zaslugi zgoraj omenjene
knjige »The fifth discipline« Petra Sengeja. V času, ko svet postaja vse bolj
povezan in ko posli postajajo vse bolj dinamični in kompleksni, po mnenju
Petra Sengeja (2003) ni več dovolj, da v organizaciji obstaja velik poznava-
lec ali strateg, oseba, ki se uči za celotno organizacijo in v imenu vseh za-
poslenih, na čigar odločitve se čaka, da bi bile kasneje slepo opravljene brez
ugovorov. V prihodnosti bodo lahko uspešne tiste organizacije, ki jim bo
uspelo sprožiti vse zaposlene na vseh ravneh organizacije, da se naučijo in
da povečajo izkoriščenost svojih potencialov. Pri tem je ključno vprašanje,
kaj in koliko se posameznik v organizaciji uči, ampak, ali se njihovo zna-
nje učinkovito prenaša na organizacijo kot celoto in ali na podlagi tega zna-
nja tudi drugi zaposleni v organizaciji lahko pridobijo znanja, ki jih pot-
rebujejo za uspešno in učinkovito doseganje ciljev organizaciji. Učeča se
organizacija naj bi torej bila organizacija, v kateri ljudje nenehno razvija-
jo svoje sposobnosti za ustvarjanje rezultatov, ki jih resnično želijo, ki ne-
gujejo nove vzorce, v kateri se skupne želje svobodno postavljajo in v kateri
se ljudje kontinuirano učijo kako se skupaj učiti. Mere, ki ločujejo »uče-
čo se organizacijo« od tradicionalne organizacije, predstavljajo pet disci-
plin: sistemsko razmišljanje, osebni trening, duševni modeli, skupna vizi-
ja in ekipno učenje.
O tem kakšna je povezava med obema konceptoma, v literaturi ni eno-
tnega mnenja. Ali je management znanja komponenta organizacijskega
prednost. Podobno menijo tudi avtorji, kot so Drucker, Davenport, Pru-
sak in Stewart, ko govorijo o načinih za doseganje konkurenčne prednosti.
Razumevanje in povezovanje procesa učenja z znanjem že dolgo draži
človeško radovednost. Ko na ta problem gledamo z vidika organizacije, se
postavi vprašanje, kako lahko pojma organizacijskega učenja in kolektiv-
nega znanja zboljšata rezultate organizacije. Zdi se, da je v devetdesetih le-
tih prejšnjega stoletja vprašanje pomena organizacijskega učenja in učeče se
organizacije za uspešno poslovanje prišel v ospredje ne le v teoriji, ampak
tudi v praksi managementa. Management znanja je hkrati osnova za razvoj
in vzdrževanje konkurenčne prednosti organizacije v nemirnem in spre-
minjajočem se konkurenčnem okolju. Torej – po eni strani so organizaci-
je prisiljene, da se naučijo hitreje in bolje od drugih, in na drugi strani na
učinkovitejši način upravljajo svoje znanje.
56 Glede na to, da je bistven element obeh konceptov ustvarjanje novega
znanja ter uporaba obstoječega znanja na nov način, da bi dosegli učinko-
vitost in uspešnost, se postavlja vprašanje, na kateri način se še vedno pre-
pletajo značilnosti koncepta učeče se organizacije in koncepta managemen-
ta znanja.
Koncept učeče se organizacije je popularen po zaslugi zgoraj omenjene
knjige »The fifth discipline« Petra Sengeja. V času, ko svet postaja vse bolj
povezan in ko posli postajajo vse bolj dinamični in kompleksni, po mnenju
Petra Sengeja (2003) ni več dovolj, da v organizaciji obstaja velik poznava-
lec ali strateg, oseba, ki se uči za celotno organizacijo in v imenu vseh za-
poslenih, na čigar odločitve se čaka, da bi bile kasneje slepo opravljene brez
ugovorov. V prihodnosti bodo lahko uspešne tiste organizacije, ki jim bo
uspelo sprožiti vse zaposlene na vseh ravneh organizacije, da se naučijo in
da povečajo izkoriščenost svojih potencialov. Pri tem je ključno vprašanje,
kaj in koliko se posameznik v organizaciji uči, ampak, ali se njihovo zna-
nje učinkovito prenaša na organizacijo kot celoto in ali na podlagi tega zna-
nja tudi drugi zaposleni v organizaciji lahko pridobijo znanja, ki jih pot-
rebujejo za uspešno in učinkovito doseganje ciljev organizaciji. Učeča se
organizacija naj bi torej bila organizacija, v kateri ljudje nenehno razvija-
jo svoje sposobnosti za ustvarjanje rezultatov, ki jih resnično želijo, ki ne-
gujejo nove vzorce, v kateri se skupne želje svobodno postavljajo in v kateri
se ljudje kontinuirano učijo kako se skupaj učiti. Mere, ki ločujejo »uče-
čo se organizacijo« od tradicionalne organizacije, predstavljajo pet disci-
plin: sistemsko razmišljanje, osebni trening, duševni modeli, skupna vizi-
ja in ekipno učenje.
O tem kakšna je povezava med obema konceptoma, v literaturi ni eno-
tnega mnenja. Ali je management znanja komponenta organizacijskega
