Page 81 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 81
Dejavniki vpliva na management znanja 81
Luthans (2002, 576) zaključuje, da je »pomembno interpretirati vo-
denje kot izraz za specifičen teoretičen proces, ki povzroča spremembe.«
Kot lahko ugotovimo, so definicije vodenja zelo podobne. Na osnovi
navedenih definicij lahko povzamemo Rozmana (2002, 2), ki pravi, da »se
definicije vodenja razlikujejo le v podrobnostih« in da je vodenje proces
vplivanja na druge, da bi dosegli cilje, ki si jih zamisli vodja.
Vpliv vodenja na management znanja
Po besedah Porterja (1985, po Lončarević, Mašić in Đorđević-Boljanović
2007) najdemo potencialne vire konkurenčne prednosti povsod v organi-
zaciji. Da bi prepoznali potencial organizacije za doseganje konkurenčne
prednosti, je treba analizirati vsako od komponent tako imenovalne verige
vrednosti: pet primarnih in štiri sekundarne dejavnosti za podporo ustvar-
janju vrednosti (Lončarević, Mašić in Đorđević-Boljanović 2007). Vse na-
vedene dejavnosti se opravljajo s ciljem premostitve mostu med strateško
formulacijo in implementacijo.
Na podlagi Porterjeve verige vrednosti je nastal t. i. model verige zna-
nja (knowledge chain model) (Holsapple 2004). Model verige znanja omo-
goča podrobnejšo analizo položaja in vpliva vodenja na uspešnost manage-
menta znanja. Osnova modela je, da sta sposobnost organizacije, da se uči,
in uspešnost njenih projektov zelo pomembni komponenti organizacijske-
ga uspeha in doseganja konkurenčne prednosti. Primarne dejavnosti v mo-
delu verige vrednosti so dejavnosti, ki so skupne za celo organizacijo in spa-
dajo v pristojnost direktorja znanja. V pet primarnih dejavnosti spadajo
(Holsapple 2004):
− akvizicija znanja (pridobivanje znanja iz eksternih virov in opra-
vljanje dejavnosti, da to znanje postane dobro za kasnejšo upora-
bo),
− selekcija znanja (selekcija potrebnega znanja iz internih virov in
opravljanje dejavnosti, da to znanje postane uporabno za kasnejšo
uporabo),
− ustvarjanje znanja (ustvarjanje znanja ali odkritje novega ali pri-
dobivanje iz že prisotnega znanja),
− internalizacija znanja (ažuriranje stanja organizacijskih virov
znanja z distribucijo in varovanjem pridobljenega, izbranega ali
ustvarjenega znanja) ter
− eksternalizacija znanja (vgradnja znanja v organizacijske outpute
zaradi puščanja znanja v okolje).
Luthans (2002, 576) zaključuje, da je »pomembno interpretirati vo-
denje kot izraz za specifičen teoretičen proces, ki povzroča spremembe.«
Kot lahko ugotovimo, so definicije vodenja zelo podobne. Na osnovi
navedenih definicij lahko povzamemo Rozmana (2002, 2), ki pravi, da »se
definicije vodenja razlikujejo le v podrobnostih« in da je vodenje proces
vplivanja na druge, da bi dosegli cilje, ki si jih zamisli vodja.
Vpliv vodenja na management znanja
Po besedah Porterja (1985, po Lončarević, Mašić in Đorđević-Boljanović
2007) najdemo potencialne vire konkurenčne prednosti povsod v organi-
zaciji. Da bi prepoznali potencial organizacije za doseganje konkurenčne
prednosti, je treba analizirati vsako od komponent tako imenovalne verige
vrednosti: pet primarnih in štiri sekundarne dejavnosti za podporo ustvar-
janju vrednosti (Lončarević, Mašić in Đorđević-Boljanović 2007). Vse na-
vedene dejavnosti se opravljajo s ciljem premostitve mostu med strateško
formulacijo in implementacijo.
Na podlagi Porterjeve verige vrednosti je nastal t. i. model verige zna-
nja (knowledge chain model) (Holsapple 2004). Model verige znanja omo-
goča podrobnejšo analizo položaja in vpliva vodenja na uspešnost manage-
menta znanja. Osnova modela je, da sta sposobnost organizacije, da se uči,
in uspešnost njenih projektov zelo pomembni komponenti organizacijske-
ga uspeha in doseganja konkurenčne prednosti. Primarne dejavnosti v mo-
delu verige vrednosti so dejavnosti, ki so skupne za celo organizacijo in spa-
dajo v pristojnost direktorja znanja. V pet primarnih dejavnosti spadajo
(Holsapple 2004):
− akvizicija znanja (pridobivanje znanja iz eksternih virov in opra-
vljanje dejavnosti, da to znanje postane dobro za kasnejšo upora-
bo),
− selekcija znanja (selekcija potrebnega znanja iz internih virov in
opravljanje dejavnosti, da to znanje postane uporabno za kasnejšo
uporabo),
− ustvarjanje znanja (ustvarjanje znanja ali odkritje novega ali pri-
dobivanje iz že prisotnega znanja),
− internalizacija znanja (ažuriranje stanja organizacijskih virov
znanja z distribucijo in varovanjem pridobljenega, izbranega ali
ustvarjenega znanja) ter
− eksternalizacija znanja (vgradnja znanja v organizacijske outpute
zaradi puščanja znanja v okolje).
