Page 82 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 82
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
Ob primarnih obstajajo tudi štiri sekundarne dejavnosti v modelu ve-
rige znanja, ki podpirajo primarne dejavnosti. Med sekundarne dejavnosti
spadajo (Holsapple 2004):
− upravljanje znanja (vzpostavljanje razmer, ki omogočajo in lajšajo
koristne dejavnosti managementa znanja),
− koordinacija znanja (upravljanje medsebojno odvisnih dejavnosti
managementa znanja, da bi zagotovili pravi proces in vire ob pra-
vem času),
− kontrola znanja (zagotovitev, da so potrebni procesorji znanja in
viri dostopni v zadostni količini in kakovosti za zagotovitev pos-
tavljenih zahtev) in
− merjenje znanja (ocenitev vrednosti virov znanja, procesov znanja
82 in njihovega razvijanja).
Od štirih sekundarnih dejavnosti managementa znanja zavzema pri-
maren položaj vodenje Vodenje znanja postavlja vodilo organizacijski
kulturi, usmerjeno je v koordinacijo, spremljanje in merjenje rezultatov,
kvalificira izražanje vsake od primarnih dejavnosti. Vodenje mora torej
omogočiti ustvarjanje razmer za doseganje uspešnega in plodnega mana-
gementa znanja skozi ostalih osem dejavnosti. Osnovni značilnosti takega
vodenja sta inspirativnost in mentorstvo, da bi vzpostavili kulturo zaupa-
nja in spoštovanja, kohezivnosti in kreativnosti, zagotavljali vizijo, učenje,
poslušanje, učenje in deljenje znanja (Holsapple 2004).
V primerih uspešnih podjetij in tako imenovanih korporativnih vodij
avtorja Cavaleri in Seivert (2005) navajata lastnosti vodenja znanja in nje-
govo povezanost z managementom znanja. Po mnenju avtorjev korporativ-
ni vodje organizacij, kot so 3M, Best Buy, Royal Dutch Shell, Sony, Toyota,
UniLever, BMW, BP Amoco, Canon, Fuji-Xerox, Hewlet-Packard, Intel
rutinsko govorijo o veljavnosti znanja za njihov dolgoročni uspeh. Nekate-
ra podjetja, kot denimo 3M, Toyota in Xerox, so postala nekaj več kot pod-
jetje, ki uporablja management znanja. Ta podjetja so sebe preoblikovala v
organizacije, zasnovane na zanju (KBO – knowledge based organizations).
Za naš predmet raziskovanja je pomembno, kar navedena avtorja še posebej
poudarjata, da vodje v takem, na znanju zasnovanem podjetju znanja ne že-
lijo upravljati (manage knowledge) znotraj svojih podjetij, ampak zahtevajo
način, da z izkušnjami in z na znanju zasnovanim načinom (knowledgeably
manage) upravljanja dosegajo konkurenčno prednost. Tako tudi pridemo
do osnovne značilnosti vodenja znanja – razumevanje njegovega osnovne-
ga cilja transformiranje organizacije v organizacije, zasnovane na znanju, ki
bodo znanje uporabljale, da bi dosegle rezultate, ki so konkurentom nedo-
Ob primarnih obstajajo tudi štiri sekundarne dejavnosti v modelu ve-
rige znanja, ki podpirajo primarne dejavnosti. Med sekundarne dejavnosti
spadajo (Holsapple 2004):
− upravljanje znanja (vzpostavljanje razmer, ki omogočajo in lajšajo
koristne dejavnosti managementa znanja),
− koordinacija znanja (upravljanje medsebojno odvisnih dejavnosti
managementa znanja, da bi zagotovili pravi proces in vire ob pra-
vem času),
− kontrola znanja (zagotovitev, da so potrebni procesorji znanja in
viri dostopni v zadostni količini in kakovosti za zagotovitev pos-
tavljenih zahtev) in
− merjenje znanja (ocenitev vrednosti virov znanja, procesov znanja
82 in njihovega razvijanja).
Od štirih sekundarnih dejavnosti managementa znanja zavzema pri-
maren položaj vodenje Vodenje znanja postavlja vodilo organizacijski
kulturi, usmerjeno je v koordinacijo, spremljanje in merjenje rezultatov,
kvalificira izražanje vsake od primarnih dejavnosti. Vodenje mora torej
omogočiti ustvarjanje razmer za doseganje uspešnega in plodnega mana-
gementa znanja skozi ostalih osem dejavnosti. Osnovni značilnosti takega
vodenja sta inspirativnost in mentorstvo, da bi vzpostavili kulturo zaupa-
nja in spoštovanja, kohezivnosti in kreativnosti, zagotavljali vizijo, učenje,
poslušanje, učenje in deljenje znanja (Holsapple 2004).
V primerih uspešnih podjetij in tako imenovanih korporativnih vodij
avtorja Cavaleri in Seivert (2005) navajata lastnosti vodenja znanja in nje-
govo povezanost z managementom znanja. Po mnenju avtorjev korporativ-
ni vodje organizacij, kot so 3M, Best Buy, Royal Dutch Shell, Sony, Toyota,
UniLever, BMW, BP Amoco, Canon, Fuji-Xerox, Hewlet-Packard, Intel
rutinsko govorijo o veljavnosti znanja za njihov dolgoročni uspeh. Nekate-
ra podjetja, kot denimo 3M, Toyota in Xerox, so postala nekaj več kot pod-
jetje, ki uporablja management znanja. Ta podjetja so sebe preoblikovala v
organizacije, zasnovane na zanju (KBO – knowledge based organizations).
Za naš predmet raziskovanja je pomembno, kar navedena avtorja še posebej
poudarjata, da vodje v takem, na znanju zasnovanem podjetju znanja ne že-
lijo upravljati (manage knowledge) znotraj svojih podjetij, ampak zahtevajo
način, da z izkušnjami in z na znanju zasnovanim načinom (knowledgeably
manage) upravljanja dosegajo konkurenčno prednost. Tako tudi pridemo
do osnovne značilnosti vodenja znanja – razumevanje njegovega osnovne-
ga cilja transformiranje organizacije v organizacije, zasnovane na znanju, ki
bodo znanje uporabljale, da bi dosegle rezultate, ki so konkurentom nedo-
