Page 84 - Biloslavo, Roberto, in Kljajić-Dervić, Mirela, 2016. Dejavniki uspešnosti managementa znanja. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 84
Dejavniki uspešnosti managementa znanja: Primer trgovine v državi v razvoju
Stopnja
Ukrepi, katerih rezultat je povečanje vred- Vpliv na konkurenčno vključeno-
Vir nosti prednost sti teh-
nologije
Tehnični direktor v Pillsburyju verjame v pomemb-
nost managementa znanja, svoje mnenje je povedal
pred CEO in CIO. S posvečenostjo teh treh vodij
so zagotovljeni pogoji za učinkovit management
Cohen 1998 znanja, od zagotovitve virov, kot tudi obrazložitev Produktivnost, ugled Močen
iniciative za Pilsbury's Tech-Know-Net in Notes-
based system, ki vključuje ekspertne baze podatkov,
združevanje timskih podatkov in set drugih korpo-
racijskih informacij.
Vodenje v Metropolitan Life INsurance Co. spreme-
ni mnenje o svoji IT kulturi. Ti želijo svoj, po celem
svetu razprostranjen kader, ki bo širil njihovo znan-
84 LaPlante 1997 je in veščine. Praksa kolektivnega znanja, preko pro- Produktivnost, inova- Nizka
grama managementa znanja dostopna vsakemu, ki tivnost
mu je potrebna, ter know-how in opravljanje de-
javnosti, so pomembno povečali produktivnost in
kreativnost zaposlenih.
* Vir v izvirniku ni naveden.
Na tak način lahko sklepamo da management znanja predstavlja velik
izziv za moderne vodje. Gotovo da v literaturi obstaja absolutno soglasje te-
oretikov, da sta učinkovitost in uspeh programa managementa znanja od-
visna najprej od mnenja vodij za to vprašanje. Velika verjetnost je da bo, če
vodje podjetja ne vidijo pomen programa managementa znanja, kot tudi
potencialne prednosti za organizacijo, sam program obsojen na neuspeh. V
modernih pogojih poslovanja postajata znanje in učenje neprekinjena vez z
vodenjem. Na podlagi analize teoretskih virov, posebno verige znanja, lah-
ko sklepamo, da je vpliv vodenja na uvajanje programa managementa zna-
nja zelo velik. O tem ne govorijo samo v literaturi, ampak tudi številni pri-
meri iz prakse. Vodenje lahko samo v sodelovanju z ostalimi dejavnostmi
managementa znanja privede do uspeha tega programa, hkrati pa menimo,
da je treba pri tem poudariti besede A. Millerja, da je »korporacija senca
človeka na vrhu«.
Vodenje, ki hoče biti dejavnik, ki pospešuje program managementa
znanja, mora rešiti eno od osnovnih dilem v vodenju, to je način vodenja
delavcev znanja. Že Machiavelli (1909) se je v svoji knjigi »Vladar« (»Il
Principe«) spraševal, ali je za vodjo bolje da ga imajo radi ali da se ga boji-
jo. Njegov sklep je, da če vodje ne morejo imeti obojega (samo nekaterim
ljudem to lahko uspe), potem je bolje, če se ga ljudje bojijo (Snook 2008).
Delavci znanja ne reagirajo pozitivno na rigidne ukrepe kaznovanja in
nagrajevanja, kot v njihovem delu tudi ne obstaja enostaven sistem nagraje-
Stopnja
Ukrepi, katerih rezultat je povečanje vred- Vpliv na konkurenčno vključeno-
Vir nosti prednost sti teh-
nologije
Tehnični direktor v Pillsburyju verjame v pomemb-
nost managementa znanja, svoje mnenje je povedal
pred CEO in CIO. S posvečenostjo teh treh vodij
so zagotovljeni pogoji za učinkovit management
Cohen 1998 znanja, od zagotovitve virov, kot tudi obrazložitev Produktivnost, ugled Močen
iniciative za Pilsbury's Tech-Know-Net in Notes-
based system, ki vključuje ekspertne baze podatkov,
združevanje timskih podatkov in set drugih korpo-
racijskih informacij.
Vodenje v Metropolitan Life INsurance Co. spreme-
ni mnenje o svoji IT kulturi. Ti želijo svoj, po celem
svetu razprostranjen kader, ki bo širil njihovo znan-
84 LaPlante 1997 je in veščine. Praksa kolektivnega znanja, preko pro- Produktivnost, inova- Nizka
grama managementa znanja dostopna vsakemu, ki tivnost
mu je potrebna, ter know-how in opravljanje de-
javnosti, so pomembno povečali produktivnost in
kreativnost zaposlenih.
* Vir v izvirniku ni naveden.
Na tak način lahko sklepamo da management znanja predstavlja velik
izziv za moderne vodje. Gotovo da v literaturi obstaja absolutno soglasje te-
oretikov, da sta učinkovitost in uspeh programa managementa znanja od-
visna najprej od mnenja vodij za to vprašanje. Velika verjetnost je da bo, če
vodje podjetja ne vidijo pomen programa managementa znanja, kot tudi
potencialne prednosti za organizacijo, sam program obsojen na neuspeh. V
modernih pogojih poslovanja postajata znanje in učenje neprekinjena vez z
vodenjem. Na podlagi analize teoretskih virov, posebno verige znanja, lah-
ko sklepamo, da je vpliv vodenja na uvajanje programa managementa zna-
nja zelo velik. O tem ne govorijo samo v literaturi, ampak tudi številni pri-
meri iz prakse. Vodenje lahko samo v sodelovanju z ostalimi dejavnostmi
managementa znanja privede do uspeha tega programa, hkrati pa menimo,
da je treba pri tem poudariti besede A. Millerja, da je »korporacija senca
človeka na vrhu«.
Vodenje, ki hoče biti dejavnik, ki pospešuje program managementa
znanja, mora rešiti eno od osnovnih dilem v vodenju, to je način vodenja
delavcev znanja. Že Machiavelli (1909) se je v svoji knjigi »Vladar« (»Il
Principe«) spraševal, ali je za vodjo bolje da ga imajo radi ali da se ga boji-
jo. Njegov sklep je, da če vodje ne morejo imeti obojega (samo nekaterim
ljudem to lahko uspe), potem je bolje, če se ga ljudje bojijo (Snook 2008).
Delavci znanja ne reagirajo pozitivno na rigidne ukrepe kaznovanja in
nagrajevanja, kot v njihovem delu tudi ne obstaja enostaven sistem nagraje-
