Page 78 - Kavčič, Klemen, in Klemen Bončina, 2016. Načrtovanje organizacijske politike ob vključevanju zunanjega izvajanja dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 78
4 Predlog procesne analize
zmožnosti za obvladovanje (t. i. režijski stroški) ter togost organiza-
cije.
Prednosti »tržišča« so večja gibkost in zavzetost, slabosti pa ob-
vladovanje s pogajanji med organizacijami z različnimi kulturami
in bolj kratkoročno usmerjanje, poraba zmožnosti za obvladovanje
(t. i. transakcijski stroški) ter nestalnost in tveganja.
Vmesni primer je outsourcing prejemniku, ki ga dajalec obvladuje
z lastninskim razmerjem, z ustanoviteljstvom ali drugim odločnim
razmerjem; takšno obvladovanje pa lahko omejuje pravni red. Med
dajalcem in prejemnikom outsourcinga je večinoma pogodbeno raz-
merje, ki sicer obvezuje oba pogodbenika, ga je pa mogoče kratko-
ročno izigravati, saj je pogodbene sankcije težko uveljavljati pravo-
časno in učinkovito.
Okolje »hierarhije« je praviloma bolj trajno in ga management
lahko bolj učinkovito obvladuje, kot spremenljivo okolje »tržišča«.
Zato je večinoma pogodbeno outsourcing razmerje sicer trajnejše
od ad hoc poslovnih razmerij, vendar manj trajno, kot lastninska ali
ustanoviteljska razmerja. Outsourcing se mnogokrat razvije iz po-
novnih ad hoc razmerij, kasneje pa preide v lastninsko razmerje. Ad
hoc razmerja temeljijo na trenutnih interesih, outsourcing na po-
godbi (ki naj odraža prevladujoče, trajnejše interese), lastninsko ali
ustanoviteljsko razmerje na pravnem red in razpolagajočih pravicah.
Zato v outsourcing razmerjih mnogokrat prevladujejo kratko-
ročni interesi dajalca (zmanjševanje stroškov, ugašajočih ali okolj-
sko oporečnih dejavnosti, pridobivanje zmogljivosti za kratkoročno
obdobje ipd.). Dajalci mnogokrat izbirajo kot prejemnike takšne or-
ganizacije, ki jih grozi latentna ali potencialna kriza in nimajo druge
izbire, niti za kratkoročno preživetje. V okolju, ki se gospodarsko
hitro razvija, lahko prednosti prejemnika outsourcinga (npr. stro-
ški) hitro ugašajo, dajalec outsourcinga pa išče drugega prejemnika,
npr. v gospodarsko manj razviti deželi; takšna prehodna in stra-
teško malo premišljena outsorucing razmerja imajo negativne po-
sledice.
V globalnem, vendar po stopnji gospodarske razvitosti zelo razno-
likem svetovnem okolju postaja outsourcing ena izmed temeljnih
strategij organizacij v razvitih področjih. Omogoča jo tudi razvoj:
76
zmožnosti za obvladovanje (t. i. režijski stroški) ter togost organiza-
cije.
Prednosti »tržišča« so večja gibkost in zavzetost, slabosti pa ob-
vladovanje s pogajanji med organizacijami z različnimi kulturami
in bolj kratkoročno usmerjanje, poraba zmožnosti za obvladovanje
(t. i. transakcijski stroški) ter nestalnost in tveganja.
Vmesni primer je outsourcing prejemniku, ki ga dajalec obvladuje
z lastninskim razmerjem, z ustanoviteljstvom ali drugim odločnim
razmerjem; takšno obvladovanje pa lahko omejuje pravni red. Med
dajalcem in prejemnikom outsourcinga je večinoma pogodbeno raz-
merje, ki sicer obvezuje oba pogodbenika, ga je pa mogoče kratko-
ročno izigravati, saj je pogodbene sankcije težko uveljavljati pravo-
časno in učinkovito.
Okolje »hierarhije« je praviloma bolj trajno in ga management
lahko bolj učinkovito obvladuje, kot spremenljivo okolje »tržišča«.
Zato je večinoma pogodbeno outsourcing razmerje sicer trajnejše
od ad hoc poslovnih razmerij, vendar manj trajno, kot lastninska ali
ustanoviteljska razmerja. Outsourcing se mnogokrat razvije iz po-
novnih ad hoc razmerij, kasneje pa preide v lastninsko razmerje. Ad
hoc razmerja temeljijo na trenutnih interesih, outsourcing na po-
godbi (ki naj odraža prevladujoče, trajnejše interese), lastninsko ali
ustanoviteljsko razmerje na pravnem red in razpolagajočih pravicah.
Zato v outsourcing razmerjih mnogokrat prevladujejo kratko-
ročni interesi dajalca (zmanjševanje stroškov, ugašajočih ali okolj-
sko oporečnih dejavnosti, pridobivanje zmogljivosti za kratkoročno
obdobje ipd.). Dajalci mnogokrat izbirajo kot prejemnike takšne or-
ganizacije, ki jih grozi latentna ali potencialna kriza in nimajo druge
izbire, niti za kratkoročno preživetje. V okolju, ki se gospodarsko
hitro razvija, lahko prednosti prejemnika outsourcinga (npr. stro-
ški) hitro ugašajo, dajalec outsourcinga pa išče drugega prejemnika,
npr. v gospodarsko manj razviti deželi; takšna prehodna in stra-
teško malo premišljena outsorucing razmerja imajo negativne po-
sledice.
V globalnem, vendar po stopnji gospodarske razvitosti zelo razno-
likem svetovnem okolju postaja outsourcing ena izmed temeljnih
strategij organizacij v razvitih področjih. Omogoča jo tudi razvoj:
76
