Page 80 - Kavčič, Klemen, in Klemen Bončina, 2016. Načrtovanje organizacijske politike ob vključevanju zunanjega izvajanja dejavnosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 80
4 Predlog procesne analize
s tujimi dajalci – ena, ki postajajo enakopravna in se vključujejo v
globalno gospodarsko okolje in druga, nastala v stiski, brez strate-
škega premisleka in usmeritve. Vse več je tudi outsoucing razmerji,
ki jih vzpostavljajo slovenska podjetja in druge organizacije s preje-
mniki, tako v Sloveniji, kot v drugih državah.
V slovenski literaturi je žal zelo malo del, ki bi celostno obravna-
vala outsourcing kot sicer kratkoročno do srednjeročno, vendar po-
membno poslovno strategijo.
Dinamični vidiki outsourcinga – v poslovnem svetu je spreminja-
nje edina stalnica, nič ni večno, tudi razmerja v outsourcingu ne.
Zato kaže razmisliti o posledicah zaključka tega razmerja, bodisi z
ene, bodisi z druge strani. To je področje, ki ni mogoče zajeti v eno-
stavna vprašanja in odgovore, zato vas prosimo za vašo presojo mož-
nosti – s stališča izvajalca in dajalca outsouringa.
Po opravljenem presojanju potencialnega partnerja (in lastne or-
ganizacije) pred vstopom v outsourcing razmerje, boste presodili kaj
je eni in drugi strani prinesel vstop v outsourcing razmerje in kako
se je razmerje zaključilo, morda tudi na način, da sta se podjetji la-
stninsko povezali.
Management potencialnega naročnika in potencialnega izvajalca
outsourcing razmerja naj se odločata predvsem na osnovi spoznanja
značilnosti potencialnega partnerja (benchmarking) in na osnovi
presoj o možnih potekih (scenarijih), seveda pa tudi na osnovi dru-
gih informacij in vplivov.
Odločitev in vzpostavljanje outsourcinga
Ob absolutnem in primerjalnem presojanju (audit, benchmarking)
prepoznane temeljne zmožnosti enega in drugega potencialnega
partnerja so najboljša osnova za ocenjevanje koristi in izgledov out-
sourcinga za vsakega partnerja. Dolgoročno uspešno je le razmerje,
v katerem vsak izmed partnerjev ohranja po vsebini in po obsegu
zadostne temeljne zmožnosti, ki jih je mogoče povezati v ustvarjalo
sintezo s temeljnimi zmožnostmi drugega partnerja.
Presoditi velja, katere temeljne zmožnosti in v kakšnem obsegu
pridobi ali izgubi kateri od partnerjev in to v kratkoročnem in dol-
goročnem obdobju. Izguba katere od eksistenčnih temeljnih zmož-
78
s tujimi dajalci – ena, ki postajajo enakopravna in se vključujejo v
globalno gospodarsko okolje in druga, nastala v stiski, brez strate-
škega premisleka in usmeritve. Vse več je tudi outsoucing razmerji,
ki jih vzpostavljajo slovenska podjetja in druge organizacije s preje-
mniki, tako v Sloveniji, kot v drugih državah.
V slovenski literaturi je žal zelo malo del, ki bi celostno obravna-
vala outsourcing kot sicer kratkoročno do srednjeročno, vendar po-
membno poslovno strategijo.
Dinamični vidiki outsourcinga – v poslovnem svetu je spreminja-
nje edina stalnica, nič ni večno, tudi razmerja v outsourcingu ne.
Zato kaže razmisliti o posledicah zaključka tega razmerja, bodisi z
ene, bodisi z druge strani. To je področje, ki ni mogoče zajeti v eno-
stavna vprašanja in odgovore, zato vas prosimo za vašo presojo mož-
nosti – s stališča izvajalca in dajalca outsouringa.
Po opravljenem presojanju potencialnega partnerja (in lastne or-
ganizacije) pred vstopom v outsourcing razmerje, boste presodili kaj
je eni in drugi strani prinesel vstop v outsourcing razmerje in kako
se je razmerje zaključilo, morda tudi na način, da sta se podjetji la-
stninsko povezali.
Management potencialnega naročnika in potencialnega izvajalca
outsourcing razmerja naj se odločata predvsem na osnovi spoznanja
značilnosti potencialnega partnerja (benchmarking) in na osnovi
presoj o možnih potekih (scenarijih), seveda pa tudi na osnovi dru-
gih informacij in vplivov.
Odločitev in vzpostavljanje outsourcinga
Ob absolutnem in primerjalnem presojanju (audit, benchmarking)
prepoznane temeljne zmožnosti enega in drugega potencialnega
partnerja so najboljša osnova za ocenjevanje koristi in izgledov out-
sourcinga za vsakega partnerja. Dolgoročno uspešno je le razmerje,
v katerem vsak izmed partnerjev ohranja po vsebini in po obsegu
zadostne temeljne zmožnosti, ki jih je mogoče povezati v ustvarjalo
sintezo s temeljnimi zmožnostmi drugega partnerja.
Presoditi velja, katere temeljne zmožnosti in v kakšnem obsegu
pridobi ali izgubi kateri od partnerjev in to v kratkoročnem in dol-
goročnem obdobju. Izguba katere od eksistenčnih temeljnih zmož-
78
