Page 59 - Uran Maravić, Maja, in Gordana Ivankovič. 2017. Zagotavljanje kakovosti v gostinstvu. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 59
management kakovosti procesov
vosti samo v smislu povečevanja stroškov namesto kot povečevanje prihodkov in dobič-
ka.
Drugi dejavniki, ki vplivajo na pomanjkanje zavezanosti managementa h kakovo-
sti, so: pomanjkanje virov, dodeljenih za kakovost storitev; ne obstajajo notranji progra-
mi kakovosti; managerji niso zavezani h kakovosti in ne priznavajo pomembnosti le-te.
Sem je mogoče uvrstiti: pomen postavljanja prioritet, pooblastila zaposlenim, obliko-
vanje timov kakovosti, spodbujanje zaposlenih za izboljšanje kakovosti in odgovornost
vseh zaposlenih za generiranje idej in predlogov, razpoložljivost in uporabo virov ter ob-
stoj internih programov kakovosti.
Tudi sam način vodenja mora biti prilagojen tem konceptom, predvsem morajo
obstajati razumevanje managementa o delovnih pogojih, odprtost za spremembe, pri-
merni načini komunikacije z zaposlenimi in pomoč le-tem pri odpravljanju problemov
znotraj storitvenega procesa kakor tudi na dejstvih zasnovani načini odločanja.
Izrednega pomena je tudi percepcija managementa o virih konkurenčnih pred-
nosti. Gostinsko podjetje lahko vrednost za gosta ustvarja z vsakim posameznim ele-
mentom storitve. Na izredno zahtevnem in konkurenčnem mednarodnem turističnem
trgu se trajna konkurenčna prednost ustvarja predvsem z necenovnimi elementi, med
katere spada tudi kakovost storitev. Naravne in kulturne privlačnosti so dane, cena v
veliki množici ponudnikov ni več močan element diferenciacije. Tako je najprimerneje
uporabiti vire, ki jih je težko posnemati. Bliže kot so gostinci necenovnim virom, manj-
ši bo razkorak pozicioniranja. Če za politiko oziroma vir konkurenčne prednosti izbe-
remo kakovost storitve, je pri tem potrebno definirati koncepte in dimenzije kakovosti.
To so ključni in prioritetni elementi, na katere se bomo orientirali v storitvenem pro-
cesu.
Večja kot je jasnost ciljev in usklajenost le-teh z delovnimi nalogami, manjši je raz-
korak pozicioniranja. Prav tako na manjši razkorak pozicioniranja vpliva dejstvo, da ci-
lji v središče postavljajo zadovoljstvo gosta in kakovosti storitev, da se stalno povečujejo,
da so dokumentirani ter da so vključeni v merila za uspešnost dela in poslovanja.
Isto velja za koncepte in dimenzije kakovosti, s tem da so boljši tisti, ki so usmerje-
ni na pristop s stališča gosta in dimenzij, ki se nanašajo predvsem na način izvajanja sto-
ritve. Ko se management odloči za določen koncept, je potrebno definirati ključne stra-
teške dimenzije kakovostne storitve kot nekakšne smernice, ki zagotavljajo orientacijo
za vse zaposlene. Potrebno jih je jasno sporočiti, promovirati kakovost kot skupno vre-
dnoto, ki bo omogočila razlikovanje podjetja od drugih ponudnikov. Odsotnost for-
malnega programa kakovosti storitev in nepoznavanje temeljnih konceptov kakovosti
bosta povečala ta razkorak. Management je sicer posvetil svojo pozornost kakovosti sto-
ritev, vendar ni jasnih navodili in standardov.
Drugi del razkoraka pozicioniranja se veže na percepcijo managementa o priča-
kovanjih gostov o želeni kakovosti storitev. Le-ti največkrat niso v skladu z resničnimi
pričakovanji gostov. Prvič, managerji si predstavljajo, da razumejo, kaj njihovi gosti po-
trebujejo, zato ne vlagajo v tržne raziskave. Zanemarjanje raziskav vodi k nepravilni in
nepopolni percepciji managerjev o pričakovanjih gostov. Posebno pri rastočem števi-
lu trgov, kjer se pričakovanja gostov zelo hitro menjajo, je nujno redno izvajati primer-
ne tržne raziskave.
59
vosti samo v smislu povečevanja stroškov namesto kot povečevanje prihodkov in dobič-
ka.
Drugi dejavniki, ki vplivajo na pomanjkanje zavezanosti managementa h kakovo-
sti, so: pomanjkanje virov, dodeljenih za kakovost storitev; ne obstajajo notranji progra-
mi kakovosti; managerji niso zavezani h kakovosti in ne priznavajo pomembnosti le-te.
Sem je mogoče uvrstiti: pomen postavljanja prioritet, pooblastila zaposlenim, obliko-
vanje timov kakovosti, spodbujanje zaposlenih za izboljšanje kakovosti in odgovornost
vseh zaposlenih za generiranje idej in predlogov, razpoložljivost in uporabo virov ter ob-
stoj internih programov kakovosti.
Tudi sam način vodenja mora biti prilagojen tem konceptom, predvsem morajo
obstajati razumevanje managementa o delovnih pogojih, odprtost za spremembe, pri-
merni načini komunikacije z zaposlenimi in pomoč le-tem pri odpravljanju problemov
znotraj storitvenega procesa kakor tudi na dejstvih zasnovani načini odločanja.
Izrednega pomena je tudi percepcija managementa o virih konkurenčnih pred-
nosti. Gostinsko podjetje lahko vrednost za gosta ustvarja z vsakim posameznim ele-
mentom storitve. Na izredno zahtevnem in konkurenčnem mednarodnem turističnem
trgu se trajna konkurenčna prednost ustvarja predvsem z necenovnimi elementi, med
katere spada tudi kakovost storitev. Naravne in kulturne privlačnosti so dane, cena v
veliki množici ponudnikov ni več močan element diferenciacije. Tako je najprimerneje
uporabiti vire, ki jih je težko posnemati. Bliže kot so gostinci necenovnim virom, manj-
ši bo razkorak pozicioniranja. Če za politiko oziroma vir konkurenčne prednosti izbe-
remo kakovost storitve, je pri tem potrebno definirati koncepte in dimenzije kakovosti.
To so ključni in prioritetni elementi, na katere se bomo orientirali v storitvenem pro-
cesu.
Večja kot je jasnost ciljev in usklajenost le-teh z delovnimi nalogami, manjši je raz-
korak pozicioniranja. Prav tako na manjši razkorak pozicioniranja vpliva dejstvo, da ci-
lji v središče postavljajo zadovoljstvo gosta in kakovosti storitev, da se stalno povečujejo,
da so dokumentirani ter da so vključeni v merila za uspešnost dela in poslovanja.
Isto velja za koncepte in dimenzije kakovosti, s tem da so boljši tisti, ki so usmerje-
ni na pristop s stališča gosta in dimenzij, ki se nanašajo predvsem na način izvajanja sto-
ritve. Ko se management odloči za določen koncept, je potrebno definirati ključne stra-
teške dimenzije kakovostne storitve kot nekakšne smernice, ki zagotavljajo orientacijo
za vse zaposlene. Potrebno jih je jasno sporočiti, promovirati kakovost kot skupno vre-
dnoto, ki bo omogočila razlikovanje podjetja od drugih ponudnikov. Odsotnost for-
malnega programa kakovosti storitev in nepoznavanje temeljnih konceptov kakovosti
bosta povečala ta razkorak. Management je sicer posvetil svojo pozornost kakovosti sto-
ritev, vendar ni jasnih navodili in standardov.
Drugi del razkoraka pozicioniranja se veže na percepcijo managementa o priča-
kovanjih gostov o želeni kakovosti storitev. Le-ti največkrat niso v skladu z resničnimi
pričakovanji gostov. Prvič, managerji si predstavljajo, da razumejo, kaj njihovi gosti po-
trebujejo, zato ne vlagajo v tržne raziskave. Zanemarjanje raziskav vodi k nepravilni in
nepopolni percepciji managerjev o pričakovanjih gostov. Posebno pri rastočem števi-
lu trgov, kjer se pričakovanja gostov zelo hitro menjajo, je nujno redno izvajati primer-
ne tržne raziskave.
59
