Page 120 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 120
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
ganja in motnje, načine vodenja, največje ovire pri uvajanju sprememb ter
odpore. Ugotovitve v zvezi z razumevanjem temeljnih ter perifernih de-
javnosti, vrstami sprememb in percepcijo uspešnosti uvedenih sprememb
so nam predstavljale osnovo za oblikovanje anketnega vprašalnika.
Pri kvalitativnem raziskovanju mora raziskovalec upoštevati nekatere
etične vidike. Soglasje za izvedbo raziskave smo dobili od direktorjev bol-
nišnic. Najprej smo jih povabili ustno, potem pa smo jim poslali še pisno
povabilo, kjer smo jih seznanili z namenom in s cilji raziskave, z načini
zbiranja podatkov ter zagotovitvijo anonimnosti. Po zaključku raziskave
smo jim ponudili tudi osebno predstavitev rezultatov. V predstavitvi re-
zultatov raziskave niso omenjena imena bolnišnic, prav tako ne sodelujo-
čih oseb v raziskavi. Dogovori v zvezi z raziskavo so potekali v novembru
2015. Vse naključno izbrane bolnišnice so pristale na sodelovanje. Težji
120 del je predstavljala uskladitev terminov za izvedbo intervjujev. V decem-
bru 2015 so bili opravljeni intervjuji v šestih bolnišnicah, v januarju 2016
pa še v dveh bolnišnicah ter z direktorjem Zavoda za zdravstveno zavaro-
vanje Slovenije. Zavod za zdravstveno zavarovanje smo vključili v raziska-
vo zaradi njegove pomembne vloge pri sprožanju sprememb v zdravstve-
nih organizacijah. Naredili smo načrt raziskave, po katerem so intervjuji
znotraj ene bolnišnice potekali v enem dnevu.
Operacionalizacija konstruktov
Oče transformacijsko-transakcijskega modela vodenja, Burns, je vodje
opredelil bodisi kot transakcijske bodisi kot transformacijske, kar je pred-
stavljalo nadaljevanje dihotomije stilov na področju teorij vodenja. Bass,
ki je njegovo delo nadaljeval, pa obeh pristopov ni izključeval. Trdil je, da
lahko transformacijski vodja uporablja tudi transakcijski stil vodenja. Vo-
denje je videl kot kontinuum, kjer je na eni strani transakcijski pristop (v
katerega je umestil tudi vodenje laissez-faire), na drugi strani pa transfor-
macijsko vodenje (Washington, Sutton in Sauser 2014, 12).
Stili vodenja
Stile vodenja smo konceptualizirali skladno z Bassovo in Avolijevo (Wa-
lumbwa in Zhu 2004, 4–6) opredelitvijo transformacijskega, transakcij-
skega in vodenja laissez-faire. Njuna lestvica (imenovana Multifactor Le-
adership Questionnaire) meri širok razpon učinkovitih in neučinkovitih
vodstvenih vedenj (Xirasagar, Samuels in Stoskopf 2005, 723). Na neu-
činkovitem delu MLQ ocenjuje percepcijo vodstvenih vedenj, ki pred-
stavljajo izogibanje odgovornosti in akciji (vodenje brez vajeti oz. vodenje
ganja in motnje, načine vodenja, največje ovire pri uvajanju sprememb ter
odpore. Ugotovitve v zvezi z razumevanjem temeljnih ter perifernih de-
javnosti, vrstami sprememb in percepcijo uspešnosti uvedenih sprememb
so nam predstavljale osnovo za oblikovanje anketnega vprašalnika.
Pri kvalitativnem raziskovanju mora raziskovalec upoštevati nekatere
etične vidike. Soglasje za izvedbo raziskave smo dobili od direktorjev bol-
nišnic. Najprej smo jih povabili ustno, potem pa smo jim poslali še pisno
povabilo, kjer smo jih seznanili z namenom in s cilji raziskave, z načini
zbiranja podatkov ter zagotovitvijo anonimnosti. Po zaključku raziskave
smo jim ponudili tudi osebno predstavitev rezultatov. V predstavitvi re-
zultatov raziskave niso omenjena imena bolnišnic, prav tako ne sodelujo-
čih oseb v raziskavi. Dogovori v zvezi z raziskavo so potekali v novembru
2015. Vse naključno izbrane bolnišnice so pristale na sodelovanje. Težji
120 del je predstavljala uskladitev terminov za izvedbo intervjujev. V decem-
bru 2015 so bili opravljeni intervjuji v šestih bolnišnicah, v januarju 2016
pa še v dveh bolnišnicah ter z direktorjem Zavoda za zdravstveno zavaro-
vanje Slovenije. Zavod za zdravstveno zavarovanje smo vključili v raziska-
vo zaradi njegove pomembne vloge pri sprožanju sprememb v zdravstve-
nih organizacijah. Naredili smo načrt raziskave, po katerem so intervjuji
znotraj ene bolnišnice potekali v enem dnevu.
Operacionalizacija konstruktov
Oče transformacijsko-transakcijskega modela vodenja, Burns, je vodje
opredelil bodisi kot transakcijske bodisi kot transformacijske, kar je pred-
stavljalo nadaljevanje dihotomije stilov na področju teorij vodenja. Bass,
ki je njegovo delo nadaljeval, pa obeh pristopov ni izključeval. Trdil je, da
lahko transformacijski vodja uporablja tudi transakcijski stil vodenja. Vo-
denje je videl kot kontinuum, kjer je na eni strani transakcijski pristop (v
katerega je umestil tudi vodenje laissez-faire), na drugi strani pa transfor-
macijsko vodenje (Washington, Sutton in Sauser 2014, 12).
Stili vodenja
Stile vodenja smo konceptualizirali skladno z Bassovo in Avolijevo (Wa-
lumbwa in Zhu 2004, 4–6) opredelitvijo transformacijskega, transakcij-
skega in vodenja laissez-faire. Njuna lestvica (imenovana Multifactor Le-
adership Questionnaire) meri širok razpon učinkovitih in neučinkovitih
vodstvenih vedenj (Xirasagar, Samuels in Stoskopf 2005, 723). Na neu-
činkovitem delu MLQ ocenjuje percepcijo vodstvenih vedenj, ki pred-
stavljajo izogibanje odgovornosti in akciji (vodenje brez vajeti oz. vodenje
