Page 142 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 142
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
opredelili potrebe po združevanju oddelkov. Po sprejetju »Strateškega
načrta« in »Letnega načrta« so opravili veliko razgovorov na strokov-
nem svetu, svetu zavoda, kolegiju glavnih medicinskih sester, oddelčnih
sestankih in timskih sestankih. Poslovnega tveganja v smislu financ niso
zaznali, največja težava so bili zaposleni, ki so morali spremeniti misel-
nost. Bistvo radikalnih sprememb so izboljšave za bolnike in na daljši
rok tudi za zaposlene. Z učinkovito komunikacijo so morali izpostavi-
ti vse prednosti sprememb. Ko so jih zaposleni sprejeli, je ves proces ste-
kel. Predvsem pri zdravnikih brez dobrega pogovarjanja ne gre, ker hit-
ro najdejo različne ovire. Za radikalno spremembo potrebujejo čas, da z
razmislekom pridejo do zaključkov, kako narediti, da bo najboljše za vse
(bolnišnico, bolnike in zaposlene). Do soglasja, strinjanja oz. prevzema-
nja idej ne pride takoj, ampak je treba nujnost in smiselnost sprememb
142 ves čas poudarjati. Najtežji del je predstavljalo preseganje trenutne misel-
nosti, da delajo dobro in da spremembe niso potrebne. Nekateri ljudje se
sprememb otepajo, ne sprejmejo jih zlahka. Večjih odporov niso zaznava-
li, bolj neko obliko zadržanosti. Kot so povedali, so včasih sindikati tisti,
ki ovirajo. Zaposleni hitro izražajo nezadovoljstvo. Če pa se po eni strani
počutijo še zaščiteni in varni s splošno zaposlitvijo v zdravstvu, potem je
negodovanje večje. Skupina je tudi povedala, da so v nekaterih sredinah
novosti lažje uvedli. Menijo, da je zaposlitev danes večja vrednota, in ker
služb ni ravno na pretek, še posebej ne za suficitaren kader, so ljudje odgo-
vorneje pristopali k projektom sprememb.
Skupina A2 pa je povedala, da so si pri uvajanju radikalnih sprememb
pomagali z različnimi izobraževanji, predvsem iz informatike. Izvedli so
številne delavnice, tudi individualno so informatiki prihajali v ambulan-
te in usposabljali zaposlene. Poudarili so informiranje glede sprememb.
Primer urgence je zahteval komunikacijo med uporabniki na eni in pro-
jektanti na drugi strani. Odpori so bili prisotni, vendar predvsem zaradi
strahu. Najbolj so se zaposleni uprli zaradi notranjega kadrovanja. Malo
starejši delavci, ki delajo na istem oddelku že več kot 20 let, težko odide-
jo na drugo delovno mesto. Težava nastane na primer, če mora kakšna iz-
kušena medicinska sestra z oddelka na urgenco. Takih sprememb si ma-
lokdo želi. Poudarili so tudi, da je glede sprememb najprej treba imeti cilj
in ga posredovati zaposlenim tako, da se čutijo koristne. Prav tako mora
biti vodja prepričan v koristnost novosti – le tako bo lahko verodostoj-
no prepričal druge. Menili so, da so radikalne spremembe predstavljale
veliko tveganje. Izpostavili so uvedbo beleženja zdravil na bolnika. Vsi
so dobili računalnik, organizirali so tudi stroškovna mesta. Tveganje so
predstavljali napačni vnosi vrste zdravil, količin ipd. Kasneje so se zapos-
opredelili potrebe po združevanju oddelkov. Po sprejetju »Strateškega
načrta« in »Letnega načrta« so opravili veliko razgovorov na strokov-
nem svetu, svetu zavoda, kolegiju glavnih medicinskih sester, oddelčnih
sestankih in timskih sestankih. Poslovnega tveganja v smislu financ niso
zaznali, največja težava so bili zaposleni, ki so morali spremeniti misel-
nost. Bistvo radikalnih sprememb so izboljšave za bolnike in na daljši
rok tudi za zaposlene. Z učinkovito komunikacijo so morali izpostavi-
ti vse prednosti sprememb. Ko so jih zaposleni sprejeli, je ves proces ste-
kel. Predvsem pri zdravnikih brez dobrega pogovarjanja ne gre, ker hit-
ro najdejo različne ovire. Za radikalno spremembo potrebujejo čas, da z
razmislekom pridejo do zaključkov, kako narediti, da bo najboljše za vse
(bolnišnico, bolnike in zaposlene). Do soglasja, strinjanja oz. prevzema-
nja idej ne pride takoj, ampak je treba nujnost in smiselnost sprememb
142 ves čas poudarjati. Najtežji del je predstavljalo preseganje trenutne misel-
nosti, da delajo dobro in da spremembe niso potrebne. Nekateri ljudje se
sprememb otepajo, ne sprejmejo jih zlahka. Večjih odporov niso zaznava-
li, bolj neko obliko zadržanosti. Kot so povedali, so včasih sindikati tisti,
ki ovirajo. Zaposleni hitro izražajo nezadovoljstvo. Če pa se po eni strani
počutijo še zaščiteni in varni s splošno zaposlitvijo v zdravstvu, potem je
negodovanje večje. Skupina je tudi povedala, da so v nekaterih sredinah
novosti lažje uvedli. Menijo, da je zaposlitev danes večja vrednota, in ker
služb ni ravno na pretek, še posebej ne za suficitaren kader, so ljudje odgo-
vorneje pristopali k projektom sprememb.
Skupina A2 pa je povedala, da so si pri uvajanju radikalnih sprememb
pomagali z različnimi izobraževanji, predvsem iz informatike. Izvedli so
številne delavnice, tudi individualno so informatiki prihajali v ambulan-
te in usposabljali zaposlene. Poudarili so informiranje glede sprememb.
Primer urgence je zahteval komunikacijo med uporabniki na eni in pro-
jektanti na drugi strani. Odpori so bili prisotni, vendar predvsem zaradi
strahu. Najbolj so se zaposleni uprli zaradi notranjega kadrovanja. Malo
starejši delavci, ki delajo na istem oddelku že več kot 20 let, težko odide-
jo na drugo delovno mesto. Težava nastane na primer, če mora kakšna iz-
kušena medicinska sestra z oddelka na urgenco. Takih sprememb si ma-
lokdo želi. Poudarili so tudi, da je glede sprememb najprej treba imeti cilj
in ga posredovati zaposlenim tako, da se čutijo koristne. Prav tako mora
biti vodja prepričan v koristnost novosti – le tako bo lahko verodostoj-
no prepričal druge. Menili so, da so radikalne spremembe predstavljale
veliko tveganje. Izpostavili so uvedbo beleženja zdravil na bolnika. Vsi
so dobili računalnik, organizirali so tudi stroškovna mesta. Tveganje so
predstavljali napačni vnosi vrste zdravil, količin ipd. Kasneje so se zapos-
