Page 143 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 143
Empirična raziskava 143
leni navadili, ampak med uvajanjem je to predstavljalo veliko tveganje.
Najtežji del so predstavljali: negotovost pred začetkom spremembe, sam
začetek in jasna navodila oz. njihovo razumevanje. Skupina A3 je glede
motenj in tveganj povedala, da so bili prisotni predvsem na začetku za-
radi večjega obsega dela. Povedali so tudi, da so jih vodje vključevali v is-
kanje rešitev in da so se o spremembah veliko pogovarjali. Tudi informi-
ranja je bilo veliko. Večjih pritiskov s strani vodij niso čutili. Mogoče so
občutili kakšne manjše razlike, ker so bili med uvajanjem sprememb ne-
koliko bolj napeti.
Proces uvajanja inkrementalnih sprememb se bistveno ne razlikuje
od uvajanja radikalnih. Skupina A1 je povedala, da so koraki podobni:
več izobraževanja o novitetah, informiranje zaposlenih in sprotna komu-
nikacija. Tudi skupina A2 ni zaznala razlik. Izpostavili so le počasnejše
sprejemanje in učenje računalniških programov pri starejših. Izpostavi-
li so primer, ko je eden izmed zdravnikov vso računalniško evidenco pre-
nesel na administratorko. Sam se z njo ni želel ukvarjati. Skupina A3 pa
je povedala, da so inkrementalne spremembe predstavljale manjše tvega-
nje, povzročale pa so enako mero motenj kot radikalne. Sprememb so se
lotevali z informiranjem o smiselnosti spremembe in spreminjanjem mi-
selnosti zaposlenih, kar so izpostavili kot najtežje opravilo.
V bolnišnici B so se glede uvajanja radikalnih sprememb najprej do-
govorili v okviru vršnega managementa oz. vodstva bolnišnice. Postavi-
li so si cilj glede spremembe, ki se je dotikala odprtja novega ortopedske-
ga oddelka. Želeli so razviti področje ortopedije. Največje težave so imeli
zaradi pomanjkanja specialistov – ortopedov in pa priznavanja oz. finan-
ciranja storitve. Ortopedijo so zaposleni videli kot tujek v kirurški zgrad-
bi in to je predstavljalo velike motnje. Vse so opisali na naslednji način:
Pred leti smo v vodstvu prepoznali hudo pomanjkanje v oskrbi ortoped-
skih pacientov in smo se odločili, da gremo v razvoj ortopedije, čeprav smo
strokovnjake, ki bi ortopedski program začeli izvajati, še iskali. Vedeli smo
tudi, da na začetku program ne bo financiran. Treba je bilo narediti gromo-
zanske premike v miselnosti zaposlenih na kirurškem oddelku. Počasi smo
kader le pridobili, vendar pa nam še vedno ni uspelo uvesti timskega dela
med njimi, vsaj ne v taki meri, kot bi si želeli. Težava je bila, da so določeni
zaposleni ortopedijo videli kot tujek v kirurški zgradbi.
Na začetku so intenzivno komunicirali, predvsem s predstojnikom
oddelka, in informirali zaposlene. Pojavljali so se odpori, ki so uvajanje
ortopedskega programa upočasnili. Večinoma so to bile neke namišljene
situacije in grožnje zaposlenih. Včasih je bilo treba kakšno stvar nekoliko
leni navadili, ampak med uvajanjem je to predstavljalo veliko tveganje.
Najtežji del so predstavljali: negotovost pred začetkom spremembe, sam
začetek in jasna navodila oz. njihovo razumevanje. Skupina A3 je glede
motenj in tveganj povedala, da so bili prisotni predvsem na začetku za-
radi večjega obsega dela. Povedali so tudi, da so jih vodje vključevali v is-
kanje rešitev in da so se o spremembah veliko pogovarjali. Tudi informi-
ranja je bilo veliko. Večjih pritiskov s strani vodij niso čutili. Mogoče so
občutili kakšne manjše razlike, ker so bili med uvajanjem sprememb ne-
koliko bolj napeti.
Proces uvajanja inkrementalnih sprememb se bistveno ne razlikuje
od uvajanja radikalnih. Skupina A1 je povedala, da so koraki podobni:
več izobraževanja o novitetah, informiranje zaposlenih in sprotna komu-
nikacija. Tudi skupina A2 ni zaznala razlik. Izpostavili so le počasnejše
sprejemanje in učenje računalniških programov pri starejših. Izpostavi-
li so primer, ko je eden izmed zdravnikov vso računalniško evidenco pre-
nesel na administratorko. Sam se z njo ni želel ukvarjati. Skupina A3 pa
je povedala, da so inkrementalne spremembe predstavljale manjše tvega-
nje, povzročale pa so enako mero motenj kot radikalne. Sprememb so se
lotevali z informiranjem o smiselnosti spremembe in spreminjanjem mi-
selnosti zaposlenih, kar so izpostavili kot najtežje opravilo.
V bolnišnici B so se glede uvajanja radikalnih sprememb najprej do-
govorili v okviru vršnega managementa oz. vodstva bolnišnice. Postavi-
li so si cilj glede spremembe, ki se je dotikala odprtja novega ortopedske-
ga oddelka. Želeli so razviti področje ortopedije. Največje težave so imeli
zaradi pomanjkanja specialistov – ortopedov in pa priznavanja oz. finan-
ciranja storitve. Ortopedijo so zaposleni videli kot tujek v kirurški zgrad-
bi in to je predstavljalo velike motnje. Vse so opisali na naslednji način:
Pred leti smo v vodstvu prepoznali hudo pomanjkanje v oskrbi ortoped-
skih pacientov in smo se odločili, da gremo v razvoj ortopedije, čeprav smo
strokovnjake, ki bi ortopedski program začeli izvajati, še iskali. Vedeli smo
tudi, da na začetku program ne bo financiran. Treba je bilo narediti gromo-
zanske premike v miselnosti zaposlenih na kirurškem oddelku. Počasi smo
kader le pridobili, vendar pa nam še vedno ni uspelo uvesti timskega dela
med njimi, vsaj ne v taki meri, kot bi si želeli. Težava je bila, da so določeni
zaposleni ortopedijo videli kot tujek v kirurški zgradbi.
Na začetku so intenzivno komunicirali, predvsem s predstojnikom
oddelka, in informirali zaposlene. Pojavljali so se odpori, ki so uvajanje
ortopedskega programa upočasnili. Večinoma so to bile neke namišljene
situacije in grožnje zaposlenih. Včasih je bilo treba kakšno stvar nekoliko
