Page 144 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 144
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
upočasniti, ker se ni dalo izpeljati niti z zahtevami, včasih pa je bilo treba
spremembe zahtevati ali celo vsiliti. Spremembo z ortopedijo je skupina
B1 izpostavila zato, ker je bila po njihovem videnju najbolj »svetla«. Ne-
koliko lažje so uvajali radikalne spremembe perifernih dejavnosti. Skupi-
na je izpostavila vzdrževanje. To je služba, ki ne dela neposredno z bol-
nikom, temveč za bolnika. Drastično so zmanjševali delavce v tej službi.
Največje tveganje je predstavljalo to, da bi zaradi zniževanja števila za-
poslenih vzdrževanje prevzel zunanji izvajalec, ki pa bi lahko bil še draž-
ji. Odpore pri radikalno perifernih spremembah so zaznali kot manjše v
primerjavi z odpori pri radikalno temeljnih spremembah. Predvidevali
so, da verjetno zaradi zavedanja, da je na tržišču teh delavcev več, ali pa so
zaposleni v vzdrževanju uvideli, da so bili prej kadrovsko malo bogatejši,
kot bi sicer lahko bili.
144 Skupina vodij B2 je kot radikalno spremembo izpostavila akreditaci-
jo. Odločitev za pridobitev akreditacije je sprejelo vodstvo, vodje pa so to
odločitev morali predstaviti zaposlenim na pozitiven način, v smislu, da
bodo izboljšali kakovost in da bo to kasneje pomenilo lažje delo. Največjo
motnjo je predstavljalo dodatno delo. Ker so bili zaposleni navajeni do-
ločenih rutin, je bila vsaka sprememba motnja. Odpore so premagovali z
razgovori s posamezniki. Na sestankih s prepričevanjem niso uspeli, hit-
ro so bili nekateri proti in so k temu pritegnili tudi druge. Vodje so mo-
rali biti prepričljivi, prikazovati prednosti spremembe in zaposlene moti-
virati zanjo.
Intervjuvanci B3 so povedali:
Pri uvajanju radikalnih sprememb smo pogrešali informiranje, vključeno-
st v razgovore oz. v pripravo na spremembe ter jasne smernice v zvezi s spre-
membo.
Intervjuvanci B1 so povedali, da se način izvajanja inkrementalnih
sprememb ni razlikoval od načina izvajanja radikalnih sprememb. Je pa
bilo pri inkrementalno perifernih spremembah najmanj težav. Največ od-
porov za spremembe so zaznali pri zdravnikih, saj ta poklicna skupina
najtežje spreminja ustaljene načine dela. V spremembi morajo videti smi-
sel, potem jo sprejmejo. Enako so ugotavljali intervjuvanci B2, namreč da
so bili pri uvajanju elektronske registracije delovnega časa največji odpo-
ri pri zdravnikih. Menili so, da so motnje enake ne glede na vrsto spre-
memb, da pa je tveganje večje pri radikalnih spremembah.
Skupina C1 je povedala, da so se na radikalne spremembe priprav-
ljali dlje. Zaposlene so informirali o njihovi novi vlogi oz. o tem, kaj jim
bodo spremembe prinesle. Zavedali so se pomembnosti stalne komunika-
upočasniti, ker se ni dalo izpeljati niti z zahtevami, včasih pa je bilo treba
spremembe zahtevati ali celo vsiliti. Spremembo z ortopedijo je skupina
B1 izpostavila zato, ker je bila po njihovem videnju najbolj »svetla«. Ne-
koliko lažje so uvajali radikalne spremembe perifernih dejavnosti. Skupi-
na je izpostavila vzdrževanje. To je služba, ki ne dela neposredno z bol-
nikom, temveč za bolnika. Drastično so zmanjševali delavce v tej službi.
Največje tveganje je predstavljalo to, da bi zaradi zniževanja števila za-
poslenih vzdrževanje prevzel zunanji izvajalec, ki pa bi lahko bil še draž-
ji. Odpore pri radikalno perifernih spremembah so zaznali kot manjše v
primerjavi z odpori pri radikalno temeljnih spremembah. Predvidevali
so, da verjetno zaradi zavedanja, da je na tržišču teh delavcev več, ali pa so
zaposleni v vzdrževanju uvideli, da so bili prej kadrovsko malo bogatejši,
kot bi sicer lahko bili.
144 Skupina vodij B2 je kot radikalno spremembo izpostavila akreditaci-
jo. Odločitev za pridobitev akreditacije je sprejelo vodstvo, vodje pa so to
odločitev morali predstaviti zaposlenim na pozitiven način, v smislu, da
bodo izboljšali kakovost in da bo to kasneje pomenilo lažje delo. Največjo
motnjo je predstavljalo dodatno delo. Ker so bili zaposleni navajeni do-
ločenih rutin, je bila vsaka sprememba motnja. Odpore so premagovali z
razgovori s posamezniki. Na sestankih s prepričevanjem niso uspeli, hit-
ro so bili nekateri proti in so k temu pritegnili tudi druge. Vodje so mo-
rali biti prepričljivi, prikazovati prednosti spremembe in zaposlene moti-
virati zanjo.
Intervjuvanci B3 so povedali:
Pri uvajanju radikalnih sprememb smo pogrešali informiranje, vključeno-
st v razgovore oz. v pripravo na spremembe ter jasne smernice v zvezi s spre-
membo.
Intervjuvanci B1 so povedali, da se način izvajanja inkrementalnih
sprememb ni razlikoval od načina izvajanja radikalnih sprememb. Je pa
bilo pri inkrementalno perifernih spremembah najmanj težav. Največ od-
porov za spremembe so zaznali pri zdravnikih, saj ta poklicna skupina
najtežje spreminja ustaljene načine dela. V spremembi morajo videti smi-
sel, potem jo sprejmejo. Enako so ugotavljali intervjuvanci B2, namreč da
so bili pri uvajanju elektronske registracije delovnega časa največji odpo-
ri pri zdravnikih. Menili so, da so motnje enake ne glede na vrsto spre-
memb, da pa je tveganje večje pri radikalnih spremembah.
Skupina C1 je povedala, da so se na radikalne spremembe priprav-
ljali dlje. Zaposlene so informirali o njihovi novi vlogi oz. o tem, kaj jim
bodo spremembe prinesle. Zavedali so se pomembnosti stalne komunika-
