Page 22 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 22
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
Tisti, ki vodijo spremembe v bolnišnicah, običajno ne razpolaga-
jo z znanji vodenja oz. managementa sprememb. Skela Savič (2008, 15)
poudarja, da »je koncept managementa v slovenskem zdravstvu še vedno
povezan s prepričanjem, da zdravnik z medicinsko fakulteto obvlada tudi
managersko delo«. Shortell, Zazzali in Burns (2001, v Skela Savič 2008,
15) navajajo razsežnosti sodobnega vodenja kot enega izmed dejavnikov
uspešnega spreminjanja zdravstvenih organizacij:
- vzpostavitev situacijskega vodenja;
- nujnost prehoda iz transakcijskega v transformacijsko vodenje;
- spreminjanje ne sme temeljiti samo na karizmatičnem vodenju,
ker različne skupine pričakujejo različne stile vodenja, zato pot-
rebujemo vodje z znanji vodenja;
- vodja v zdravstvu mora imeti znanja in veščine s področja komu-
22 nikacije in povezovanja ljudi in ciljev, sposobnosti oblikovanja
skupne vizije, sposobnosti izvrševanja idr.;
- potrebni so programi za izobraževanje vodij, ki morajo biti skup-
ni za vse poklicne skupine;
- učinkovito vodenje je orodje za implementacijo sistema
kakovosti.
Ugotavljamo, da spremembe, ki so vezane na razvoj stroke oz. zdravl-
jenja in diagnostike, zaposlenim v zdravstvenih poklicih pri imple-
mentaciji ne delajo tolikšnih težav kot druge vrste sprememb (npr. orga-
nizacijske spremembe ali uvajanje novih informacijskih sistemov ipd.). V
slovenskem zdravstvu so spremembe nujne. V pretežnem delu manage-
ment slovenskih bolnišnic ni vešč uporabe ustreznih načinov vodenja niti
ne ve, kakšni bi ti pristopi morali biti. Na to kažejo mnogi pokazatelji:
negativno poslovanje bolnišnic, različne afere, močno izraženi konflikti,
obračunavanja v medijih, odhajanje strokovnih kadrov v tujino ipd. Tudi
»Poročilo o primerjalnem merjenju organizacijske klime v bolnišnicah«
(OCR – SiOK 2016, 14–15) kaže na trende poslabševanja v kategorijah,
ki se nanašajo na vodenje, komunikacijo in notranje odnose. Nekateri
tuji avtorji (Mosadegh Rad in Yarmohammadian 2014, 23) prav tako
ugotavljajo, da ima zdravstveni management nezadostno znanje o prin-
cipih in teorijah vodenja. Ministrstvo za zdravje (2016a; 2016b) za slov-
enski zdravstveni sistem ugotavlja, da vodenje v javnih zdravstvenih zavo-
dih ni ustrezno urejeno. Poslovodstva nimajo dovolj pooblastil in orodij
za vodenje. Tudi organi upravljanja (sveti zavodov) zaradi pomanjkanja
kompetenc marsikje ne opravijo svoje vloge.
Tisti, ki vodijo spremembe v bolnišnicah, običajno ne razpolaga-
jo z znanji vodenja oz. managementa sprememb. Skela Savič (2008, 15)
poudarja, da »je koncept managementa v slovenskem zdravstvu še vedno
povezan s prepričanjem, da zdravnik z medicinsko fakulteto obvlada tudi
managersko delo«. Shortell, Zazzali in Burns (2001, v Skela Savič 2008,
15) navajajo razsežnosti sodobnega vodenja kot enega izmed dejavnikov
uspešnega spreminjanja zdravstvenih organizacij:
- vzpostavitev situacijskega vodenja;
- nujnost prehoda iz transakcijskega v transformacijsko vodenje;
- spreminjanje ne sme temeljiti samo na karizmatičnem vodenju,
ker različne skupine pričakujejo različne stile vodenja, zato pot-
rebujemo vodje z znanji vodenja;
- vodja v zdravstvu mora imeti znanja in veščine s področja komu-
22 nikacije in povezovanja ljudi in ciljev, sposobnosti oblikovanja
skupne vizije, sposobnosti izvrševanja idr.;
- potrebni so programi za izobraževanje vodij, ki morajo biti skup-
ni za vse poklicne skupine;
- učinkovito vodenje je orodje za implementacijo sistema
kakovosti.
Ugotavljamo, da spremembe, ki so vezane na razvoj stroke oz. zdravl-
jenja in diagnostike, zaposlenim v zdravstvenih poklicih pri imple-
mentaciji ne delajo tolikšnih težav kot druge vrste sprememb (npr. orga-
nizacijske spremembe ali uvajanje novih informacijskih sistemov ipd.). V
slovenskem zdravstvu so spremembe nujne. V pretežnem delu manage-
ment slovenskih bolnišnic ni vešč uporabe ustreznih načinov vodenja niti
ne ve, kakšni bi ti pristopi morali biti. Na to kažejo mnogi pokazatelji:
negativno poslovanje bolnišnic, različne afere, močno izraženi konflikti,
obračunavanja v medijih, odhajanje strokovnih kadrov v tujino ipd. Tudi
»Poročilo o primerjalnem merjenju organizacijske klime v bolnišnicah«
(OCR – SiOK 2016, 14–15) kaže na trende poslabševanja v kategorijah,
ki se nanašajo na vodenje, komunikacijo in notranje odnose. Nekateri
tuji avtorji (Mosadegh Rad in Yarmohammadian 2014, 23) prav tako
ugotavljajo, da ima zdravstveni management nezadostno znanje o prin-
cipih in teorijah vodenja. Ministrstvo za zdravje (2016a; 2016b) za slov-
enski zdravstveni sistem ugotavlja, da vodenje v javnih zdravstvenih zavo-
dih ni ustrezno urejeno. Poslovodstva nimajo dovolj pooblastil in orodij
za vodenje. Tudi organi upravljanja (sveti zavodov) zaradi pomanjkanja
kompetenc marsikje ne opravijo svoje vloge.
