Page 23 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 23
Uvod 23
Raziskovalci so v dosedanjih raziskavah poskušali dognati, kateri
dejavniki najbolj vplivajo na uspešno izvajanje sprememb v zdravstvenih
organizacijah. Skela Savič in Pagon (2007, 69) v svoji raziskavi ugotavlja-
ta, da je timsko delo ključni dejavnik, Ferlie in Shortell (v Skela Savič in
Pagon 2007, 72) pa kot ključne navajata: vodenje na vseh nivojih, učečo
se kulturo, razvoj timov in informacijsko podporo procesom spreminja-
nja. Hockin (2007, 86) v svoji raziskavi med drugim ugotavlja, da so za
uspešen management sprememb v zdravstvu pomembne naslednje aktiv-
nosti vodij: strateško planiranje, etičnost, sprejemanje odločitev in ko-
munikacija. Hernandez (2010) je preučeval povezanost stilov vodenja z
uspešnostjo bolnišnic, pri čemer je uspešnost definiral kot zmožnost bol-
nišnic, da dosegajo in vzdržujejo postavljena merila odličnosti (Top 100
Hospitals). Ugotovil je (Hernandez 2010, 90), da v uspešnih bolnišnicah
pri vršnih managerjih prevladuje transformacijsko vodenje, pri čemer kot
dimenzije omenjenega stila vodenja najbolj izstopajo individualna obrav-
nava zaposlenih, učinkovitost, navdihujoče motiviranje in intelektualno
stimuliranje.
Mnogi avtorji (Dubrin 2004, 68; Northouse 2001, 131; Tichy in
Devanna 1990, 6) uvajanje sprememb povezujejo s transformacijskim
stilom vodenja. Transformacijski vodja zaposlene navdihuje z vizijo in s
skupnimi cilji, zanj je pomemben posameznik, ki ga vodja vzpodbuja in
intelektualno stimulira, s tem pa odpira prosto pot ustvarjalnosti in ino-
vativnosti, ki sta pogoj za uspešno uvajanje sprememb (Dessler 2001, 81).
O pozitivnem vplivu transformacijskega vodenja na organizacijsko ino-
vativnost pričajo tudi rezultati raziskave, ki so jo opravili Mokhber, Wan
Ismail in Vakilbashi (2015, 233). Avtorji (prav tam, 235) ugotavljajo, da je
med široko paleto raziskav o vodenju transformacijski vodja prepoznan
kot spretnejši v podpiranju vrednot in norm pri zaposlenih ter pri pospe-
ševanju organizacijskih in osebnih sprememb. Prav tako transformacijski
način vodenja izboljšuje medosebno komunikacijo med vodjo in zaposle-
nimi (Bennett 1997, 187). Kot nasprotje transformacijskemu načinu se
pojavlja transakcijsko vodenje, ki mu Bass (1990, 190) pripisuje naslednje
dimenzije: pogojevano nagrajevanje, management z izjemami (pasivni),
management z izjemami (aktivni) ter vodenje laissez-faire Transakcijski
vodja ne navdušuje, prepozna sicer potrebe zaposlenih in jim za dosega-
nje rezultatov ponuja različne nagrade ter privilegije. Vodenje laissez-faire
(vodenje brez vajeti) je pasivni stil vodenja, pri katerem se vodja odreče
svoji odgovornosti, s tem da podrejenim dovoli visoko stopnjo neodvisno-
sti in svobode. Izogiba se sprejemanju odločitev in ne daje ključnih smer-
Raziskovalci so v dosedanjih raziskavah poskušali dognati, kateri
dejavniki najbolj vplivajo na uspešno izvajanje sprememb v zdravstvenih
organizacijah. Skela Savič in Pagon (2007, 69) v svoji raziskavi ugotavlja-
ta, da je timsko delo ključni dejavnik, Ferlie in Shortell (v Skela Savič in
Pagon 2007, 72) pa kot ključne navajata: vodenje na vseh nivojih, učečo
se kulturo, razvoj timov in informacijsko podporo procesom spreminja-
nja. Hockin (2007, 86) v svoji raziskavi med drugim ugotavlja, da so za
uspešen management sprememb v zdravstvu pomembne naslednje aktiv-
nosti vodij: strateško planiranje, etičnost, sprejemanje odločitev in ko-
munikacija. Hernandez (2010) je preučeval povezanost stilov vodenja z
uspešnostjo bolnišnic, pri čemer je uspešnost definiral kot zmožnost bol-
nišnic, da dosegajo in vzdržujejo postavljena merila odličnosti (Top 100
Hospitals). Ugotovil je (Hernandez 2010, 90), da v uspešnih bolnišnicah
pri vršnih managerjih prevladuje transformacijsko vodenje, pri čemer kot
dimenzije omenjenega stila vodenja najbolj izstopajo individualna obrav-
nava zaposlenih, učinkovitost, navdihujoče motiviranje in intelektualno
stimuliranje.
Mnogi avtorji (Dubrin 2004, 68; Northouse 2001, 131; Tichy in
Devanna 1990, 6) uvajanje sprememb povezujejo s transformacijskim
stilom vodenja. Transformacijski vodja zaposlene navdihuje z vizijo in s
skupnimi cilji, zanj je pomemben posameznik, ki ga vodja vzpodbuja in
intelektualno stimulira, s tem pa odpira prosto pot ustvarjalnosti in ino-
vativnosti, ki sta pogoj za uspešno uvajanje sprememb (Dessler 2001, 81).
O pozitivnem vplivu transformacijskega vodenja na organizacijsko ino-
vativnost pričajo tudi rezultati raziskave, ki so jo opravili Mokhber, Wan
Ismail in Vakilbashi (2015, 233). Avtorji (prav tam, 235) ugotavljajo, da je
med široko paleto raziskav o vodenju transformacijski vodja prepoznan
kot spretnejši v podpiranju vrednot in norm pri zaposlenih ter pri pospe-
ševanju organizacijskih in osebnih sprememb. Prav tako transformacijski
način vodenja izboljšuje medosebno komunikacijo med vodjo in zaposle-
nimi (Bennett 1997, 187). Kot nasprotje transformacijskemu načinu se
pojavlja transakcijsko vodenje, ki mu Bass (1990, 190) pripisuje naslednje
dimenzije: pogojevano nagrajevanje, management z izjemami (pasivni),
management z izjemami (aktivni) ter vodenje laissez-faire Transakcijski
vodja ne navdušuje, prepozna sicer potrebe zaposlenih in jim za dosega-
nje rezultatov ponuja različne nagrade ter privilegije. Vodenje laissez-faire
(vodenje brez vajeti) je pasivni stil vodenja, pri katerem se vodja odreče
svoji odgovornosti, s tem da podrejenim dovoli visoko stopnjo neodvisno-
sti in svobode. Izogiba se sprejemanju odločitev in ne daje ključnih smer-
