Page 39 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 39
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 39
- odločnost: pomeni braniti svoje mnenje, ideje in prepričanja ter
to spoštovati tudi pri drugih;
- kritika: pomeni konstruktivno povedati svoje mnenje in občut-
ke o idejah oz. dejanjih drugega;
- sinamično poslušanje: pomeni slišati tisto, kar drugi zares govo-
ri.
- skupinska komunikacija: je komunikacija v skupinski situaciji.
V učečih se organizacijah, med katere lahko uvrščamo tudi bolnišni-
ce, morajo vodje danes izkoristiti posebna znanja in sposobnosti vsakega
zaposlenega ter spodbujati njegove interese, pobude, razprave in prizade-
vanja za stalno učenje (Dimovski idr. 2005, 231). Da prihaja čas za misle-
ča okolja, meni tudi V. Bulc (2006, 55). Po avtoričinem mnenju (prav tam)
v ospredje stopajo predvsem odnosi, ki so temelj voditeljstva. Vzvodi, kot
so npr. ISO- standardi, so preveč statični, čeprav so oblikovani na rav-
ni procesov, so še vedno preveč neosebni oz. predaleč od ljudi, zato vod-
jem predlaga, da naj namesto o procesih razmišljajo o ljudeh oz. »8 + 1«
temeljnih odnosih: odnosu vodstva do zaposlenih, odnosu med zaposle-
nimi, odnosu do poslanstva, odnosu do narave, odnosu do strank, od-
nosu do dobaviteljev, odnosu do javnosti, odnosu do lastnikov. Zadnji,
deveti odnos, pa je odnos do samega sebe: samospoštovanje, razumevanje
lastnih prednosti in šibkosti.
Uspešnejša je organizacija, ki se je sposobna učiti hitreje (Ferjan 1999,
125). Drucker (1999, 141) meni, da je naloga vodij skrb za produktivnost
umskih delavcev, za katero trdi, da je danes takšna, kot je bila produktiv-
nost fizičnih delavcev pred 100 leti. Spraševati se je treba, kaj je naloga
umskega delavca. Dati jim je treba avtonomnost in prenesti odgovornost
za njihovo produktivnost na njih same. Pri tem pa jih je treba obravnava-
ti kot sredstva in ne kot stroške, jih obravnavati tudi tako, da si bodo že-
leli delati za ustanovo. Farrukh in Waheed (2015, 77) menita, da morajo
vodje v učeči se organizaciji prevzeti veliko vlog, »od načrtovalca, men-
torja in nadzornika«, pri tem pa morajo graditi skupno vizijo, razvijati
ljudi okrog sebe in izzivati mentalne modele. Le učeča se organizacija se
je sposobna prilagajati današnjemu turbulentnemu okolju ter hitrim spre-
membam. Senge (1990, 13), avtor koncepta učeče se organizacije, meni, da
ne zadošča le učenje posameznikov, temveč je potrebno timsko učenje oz.
učenje drug od drugega.
- odločnost: pomeni braniti svoje mnenje, ideje in prepričanja ter
to spoštovati tudi pri drugih;
- kritika: pomeni konstruktivno povedati svoje mnenje in občut-
ke o idejah oz. dejanjih drugega;
- sinamično poslušanje: pomeni slišati tisto, kar drugi zares govo-
ri.
- skupinska komunikacija: je komunikacija v skupinski situaciji.
V učečih se organizacijah, med katere lahko uvrščamo tudi bolnišni-
ce, morajo vodje danes izkoristiti posebna znanja in sposobnosti vsakega
zaposlenega ter spodbujati njegove interese, pobude, razprave in prizade-
vanja za stalno učenje (Dimovski idr. 2005, 231). Da prihaja čas za misle-
ča okolja, meni tudi V. Bulc (2006, 55). Po avtoričinem mnenju (prav tam)
v ospredje stopajo predvsem odnosi, ki so temelj voditeljstva. Vzvodi, kot
so npr. ISO- standardi, so preveč statični, čeprav so oblikovani na rav-
ni procesov, so še vedno preveč neosebni oz. predaleč od ljudi, zato vod-
jem predlaga, da naj namesto o procesih razmišljajo o ljudeh oz. »8 + 1«
temeljnih odnosih: odnosu vodstva do zaposlenih, odnosu med zaposle-
nimi, odnosu do poslanstva, odnosu do narave, odnosu do strank, od-
nosu do dobaviteljev, odnosu do javnosti, odnosu do lastnikov. Zadnji,
deveti odnos, pa je odnos do samega sebe: samospoštovanje, razumevanje
lastnih prednosti in šibkosti.
Uspešnejša je organizacija, ki se je sposobna učiti hitreje (Ferjan 1999,
125). Drucker (1999, 141) meni, da je naloga vodij skrb za produktivnost
umskih delavcev, za katero trdi, da je danes takšna, kot je bila produktiv-
nost fizičnih delavcev pred 100 leti. Spraševati se je treba, kaj je naloga
umskega delavca. Dati jim je treba avtonomnost in prenesti odgovornost
za njihovo produktivnost na njih same. Pri tem pa jih je treba obravnava-
ti kot sredstva in ne kot stroške, jih obravnavati tudi tako, da si bodo že-
leli delati za ustanovo. Farrukh in Waheed (2015, 77) menita, da morajo
vodje v učeči se organizaciji prevzeti veliko vlog, »od načrtovalca, men-
torja in nadzornika«, pri tem pa morajo graditi skupno vizijo, razvijati
ljudi okrog sebe in izzivati mentalne modele. Le učeča se organizacija se
je sposobna prilagajati današnjemu turbulentnemu okolju ter hitrim spre-
membam. Senge (1990, 13), avtor koncepta učeče se organizacije, meni, da
ne zadošča le učenje posameznikov, temveč je potrebno timsko učenje oz.
učenje drug od drugega.
