Page 43 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 43
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 43
nih z vodjo in vodenimi, na učinkovitost vodenja vplivata tudi notranje
in zunanje okolje (Dubrin 2004, 22). Slika 3 prikazuje okvir za razume-
vanje procesa vodenja.
Dimovski idr. (2005, 235) vidijo področje ravnanja z ljudmi pri delu
kot najpomembnejše področje v procesu vodenja učeče se organizacije.
Avtorji menijo (prav tam), da se novi izzivi pojavljajo predvsem pri razvo-
ju motivacijskih shem in sistemov nagrajevanja, ki naj bi temeljili na po-
sameznikovi pripravljenosti za aktivno deljenje znanja z drugimi člani or-
ganizacije. Pogoj za to je procesni (horizontalni) organizacijski ustroj, v
katerem so timi organizirani okrog ključnih procesov. Kadri so prožni in
opolnomočeni. Vodoravna struktura spodbuja horizontalno komunika-
cijo in sodelovanje.
Se vodja rodi ali naredi?
Pri avtorjih je zaslediti odgovor, da velja oboje (Kovač, Mayer in Jesen-
ko 2004, 57; Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, 188). Genetika pri poja-
vu transformacijskega vodenja igra pomembno vlogo (Walumbwa in Zhu
2004, 35). Dedne dispozicije so pomembne (Mayer 2003, 371), toda geni
sami po sebi niso zadostni. Raziskave kažejo, da je vpliv dednosti približ-
no 50-odstoten, toda brez interesa, znanja in veščin tudi gensko predis-
pozicioniran človek nikoli ne bo postal dober vodja. Vodenje lahko pri-
merjamo s športnikom. Še tako dober talent brez trdega treninga ne uspe
in enako velja za vodjo: imeti mora močno motivacijo za vodenje (Moži-
na idr. 1996, 94), ter željo po razvoju voditelja v sebi (Hansen in Batten
1998, 38). Vodstvenih veščin se je možno naučiti na različne načine (Ho-
čevar, Jaklič in Zagoršek 2003, 193–211):
- v obliki neformalnega učenja preko izkušenj, poskusov in napak;
- z opravljanjem različnih nalog na delovnem mestu;
- preko ljudi, s katerimi je vodja obkrožen, najpomembnejši pa so
nadrejeni, vrstniki in mentorji;
- preko formalnega učenja v programih razvoja vodenja, ki so se
na trgu zelo razširili;
- s treningom in mentorstvom na delovnem mestu.
Gandossy in Verma (2009, 40) menita, da morajo uspešne organiza-
cije z učenjem začeti prav pri vodjih. Avtorja razvoju voditeljstva posveča-
ta veliko pozornosti, še posebej veščinam, ki so potrebne za vodenje kon-
tinuiranih sprememb (Gandossy in Verma 2009, 42), kar se po njunem
mnenju lahko dosega z rotiranjem na različnih delovnih mestih, mento-
nih z vodjo in vodenimi, na učinkovitost vodenja vplivata tudi notranje
in zunanje okolje (Dubrin 2004, 22). Slika 3 prikazuje okvir za razume-
vanje procesa vodenja.
Dimovski idr. (2005, 235) vidijo področje ravnanja z ljudmi pri delu
kot najpomembnejše področje v procesu vodenja učeče se organizacije.
Avtorji menijo (prav tam), da se novi izzivi pojavljajo predvsem pri razvo-
ju motivacijskih shem in sistemov nagrajevanja, ki naj bi temeljili na po-
sameznikovi pripravljenosti za aktivno deljenje znanja z drugimi člani or-
ganizacije. Pogoj za to je procesni (horizontalni) organizacijski ustroj, v
katerem so timi organizirani okrog ključnih procesov. Kadri so prožni in
opolnomočeni. Vodoravna struktura spodbuja horizontalno komunika-
cijo in sodelovanje.
Se vodja rodi ali naredi?
Pri avtorjih je zaslediti odgovor, da velja oboje (Kovač, Mayer in Jesen-
ko 2004, 57; Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, 188). Genetika pri poja-
vu transformacijskega vodenja igra pomembno vlogo (Walumbwa in Zhu
2004, 35). Dedne dispozicije so pomembne (Mayer 2003, 371), toda geni
sami po sebi niso zadostni. Raziskave kažejo, da je vpliv dednosti približ-
no 50-odstoten, toda brez interesa, znanja in veščin tudi gensko predis-
pozicioniran človek nikoli ne bo postal dober vodja. Vodenje lahko pri-
merjamo s športnikom. Še tako dober talent brez trdega treninga ne uspe
in enako velja za vodjo: imeti mora močno motivacijo za vodenje (Moži-
na idr. 1996, 94), ter željo po razvoju voditelja v sebi (Hansen in Batten
1998, 38). Vodstvenih veščin se je možno naučiti na različne načine (Ho-
čevar, Jaklič in Zagoršek 2003, 193–211):
- v obliki neformalnega učenja preko izkušenj, poskusov in napak;
- z opravljanjem različnih nalog na delovnem mestu;
- preko ljudi, s katerimi je vodja obkrožen, najpomembnejši pa so
nadrejeni, vrstniki in mentorji;
- preko formalnega učenja v programih razvoja vodenja, ki so se
na trgu zelo razširili;
- s treningom in mentorstvom na delovnem mestu.
Gandossy in Verma (2009, 40) menita, da morajo uspešne organiza-
cije z učenjem začeti prav pri vodjih. Avtorja razvoju voditeljstva posveča-
ta veliko pozornosti, še posebej veščinam, ki so potrebne za vodenje kon-
tinuiranih sprememb (Gandossy in Verma 2009, 42), kar se po njunem
mnenju lahko dosega z rotiranjem na različnih delovnih mestih, mento-
