Page 41 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 41
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 41
- dajanje osebne in timske povratne informacije ter nagrajevanje
članov tima z možnostjo osebnega razvoja in prihodnje kariere.
Literatura omenja mnoge procesne sestavine vodenja. Izpostavljene
so: komunikacija, nekatere lastnosti vodij, predvsem integriteta in kre-
dibilnost, vizionarstvo. Najnovejše študije pa se fokusirajo na vodstvene
kompetence, kjer so v zdravstvu izpostavljene naslednje (O'Neil in Mor-
jikian 2003, 174–75):
- samozavedanje: zmožnost razumeti in razvijati sebe v kontekstu
organizacijskih izzivov;
- medosebna in komunikacijska učinkovitost: zmožnost prevesti
vizijo in strategijo v privlačna in motivacijska sporočila;
- prevzemanje tveganja in kreativnost: zmožnost preoblikovati
sebe in organizacijo z nadgradnjo tradicionalnih vzorcev in na-
činov delovanja;
- navdihovanje in vodenje sprememb: zmožnost za navduševanje
zaposlenih in stalno implementiranje sprememb;
- vizionarstvo: zmožnost povezati socialne, ekonomske in politič-
ne spremembe v strateško usmeritev organizacije.
Verle in Markič (2012, 89) uspešno izvajanje nalog vodenja povezu-
jeta z dobro razvitimi kompetencami managerjev na področjih, kot so:
osebnost človeka, komunikacija, motivacija, načini in modeli vodenja,
prenašanje znanja, timsko delo, odločanje, gradnja organizacijske kul-
ture in vzpostavljanje primerne klime, organiziranje dela, kakovost vo-
denja in ocenjevanje uspešnosti dela. Komunikacija je zelo pomembna
vodstvena veščina. Tradicionalni pogled jo obravnava kot aktivnost, s ka-
tero vodja zaposlene usmerja v to, kaj bi zaposleni morali delati. Hamre-
fors (2010, 149) pa ugotavlja, da moderne in inovativne organizacije nič
več ne usmerjajo ljudi in jim postavljajo okvire, kaj lahko in česa ne, tem-
več jih spodbujajo k temu, da delajo nove stvari.
Gorišek in Tratnik (2003, 20) menita, da vsi »mehki« pristopi v vo-
denju potrebujejo tudi »trše« načine za izboljšanje dela ljudi, ki so po
njunem mnenju naslednji:
- jasno določanje ciljev, ki morajo biti specifični, merljivi, oboje-
stransko dogovorjeni, usmerjeni k rezultatom in časovno določe-
ni;
- zagotovitev boljših, pravočasnih, pogostejših in .;celovitejših in-
formacij o strategiji, uresničevanju ciljev in tekočih dosežkih or-
ganizacije
- dajanje osebne in timske povratne informacije ter nagrajevanje
članov tima z možnostjo osebnega razvoja in prihodnje kariere.
Literatura omenja mnoge procesne sestavine vodenja. Izpostavljene
so: komunikacija, nekatere lastnosti vodij, predvsem integriteta in kre-
dibilnost, vizionarstvo. Najnovejše študije pa se fokusirajo na vodstvene
kompetence, kjer so v zdravstvu izpostavljene naslednje (O'Neil in Mor-
jikian 2003, 174–75):
- samozavedanje: zmožnost razumeti in razvijati sebe v kontekstu
organizacijskih izzivov;
- medosebna in komunikacijska učinkovitost: zmožnost prevesti
vizijo in strategijo v privlačna in motivacijska sporočila;
- prevzemanje tveganja in kreativnost: zmožnost preoblikovati
sebe in organizacijo z nadgradnjo tradicionalnih vzorcev in na-
činov delovanja;
- navdihovanje in vodenje sprememb: zmožnost za navduševanje
zaposlenih in stalno implementiranje sprememb;
- vizionarstvo: zmožnost povezati socialne, ekonomske in politič-
ne spremembe v strateško usmeritev organizacije.
Verle in Markič (2012, 89) uspešno izvajanje nalog vodenja povezu-
jeta z dobro razvitimi kompetencami managerjev na področjih, kot so:
osebnost človeka, komunikacija, motivacija, načini in modeli vodenja,
prenašanje znanja, timsko delo, odločanje, gradnja organizacijske kul-
ture in vzpostavljanje primerne klime, organiziranje dela, kakovost vo-
denja in ocenjevanje uspešnosti dela. Komunikacija je zelo pomembna
vodstvena veščina. Tradicionalni pogled jo obravnava kot aktivnost, s ka-
tero vodja zaposlene usmerja v to, kaj bi zaposleni morali delati. Hamre-
fors (2010, 149) pa ugotavlja, da moderne in inovativne organizacije nič
več ne usmerjajo ljudi in jim postavljajo okvire, kaj lahko in česa ne, tem-
več jih spodbujajo k temu, da delajo nove stvari.
Gorišek in Tratnik (2003, 20) menita, da vsi »mehki« pristopi v vo-
denju potrebujejo tudi »trše« načine za izboljšanje dela ljudi, ki so po
njunem mnenju naslednji:
- jasno določanje ciljev, ki morajo biti specifični, merljivi, oboje-
stransko dogovorjeni, usmerjeni k rezultatom in časovno določe-
ni;
- zagotovitev boljših, pravočasnih, pogostejših in .;celovitejših in-
formacij o strategiji, uresničevanju ciljev in tekočih dosežkih or-
ganizacije
