Page 45 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 45
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 45
Razvoj vodstvenih veščin je tesno povezan z osebno rastjo človeka.
Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003, 190) trdijo, da se je dobrega vodenja
težko naučiti ravno zato, ker zahteva človekovo celostno spremembo, po-
leg tega pa je najboljši način za razvoj vodstvenih sposobnosti ravno uče-
nje preko izkušenj, poskusov in napak.
Vodenje sprememb
Pregled relevantne literature kaže, da mnogi avtorji (Mauer 2011b, 33;
Arnett 2010, 40; Bukovec 2005, 44; Evans in Russell 1992, 40; Druc-
ker 1999, 38; Tracy 2000, 34; Menaker 2009, 341; Kovač, Mühlbacher in
Kodyek 2012, 65; Martin idr. 2014, 103) pripisujejo vodenju oz. veščinam
in znanju vodij v procesu uvajanja in obvladovanja sprememb velik po-
men. Olson in Eoyang (2001, 33) izpostavljata tri pomembne naloge da-
našnjih vodij: (1) postavitev okvirjev, ki se nanašajo na cilje, pričakovanja,
timsko delo, financiranje; (2) osredotočanje na značilne razlike v najpro-
duktivnejših vedenjskih vzorcih, ki se nanašajo na različne poglede, izku-
šnje, kulture, in (3) izmenjavo informacij o spreminjanju.
Nekateri avtorji (Fickenscher in Bakerman 2011, 66; Kotter 1998b,
32) trdijo, da je uvedba učinkovite in trajne spremembe v 80 % odvisna od
vodenja in le v 20 % od managementa. Omenjeni avtorji (prav tam) vo-
denju za spremembe pripisujejo naslednje aktivnosti: določitev ustrezne
smeri (ciljev), naravnanje organizacije na te cilje, motiviranje in navdiho-
vanje vseh zaposlenih ter poudarjanje koristi za paciente in organizacijo.
Procesu managementa pa pripisujejo operativno načrtovanje, skrb za pro-
račun (budžet), organiziranje in reševanje problemov. Najpomembnejša
naloga vodenja oz. voditeljstva v procesu uvajanja in obvladovanja spre-
memb je stalno analiziranje okolja in preverjanje, ali se začrtani cilji (vizi-
ja) z ustrezno strategijo v praksi tudi udejanjajo.
Spreminjanje udobnih rutin je zahtevno delo. Sprememba odpre Pan-
dorino skrinjico problemov, velikokrat trivialnih, toda vsak izmed njih
lahko ogrozi izvedbo (Sayles 1999, 231). Organizacije morajo biti orga-
nizirane za nenehne spremembe, pri čemer je njihova funkcija, da znanje
usmerjajo v delo (Drucker 2004, 129). Avtor (Drucker 2004, 131) predla-
ga, da pri tem izhajajo iz treh sistematičnih praks:
- nenehno izboljševati vse, kar organizacija počne (z Japonske iz-
hajajoč proces kai zen);
- naučiti se izrabljati svoje znanje (znanje zaposlenih);
- naučiti se inoviranja.
Razvoj vodstvenih veščin je tesno povezan z osebno rastjo človeka.
Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003, 190) trdijo, da se je dobrega vodenja
težko naučiti ravno zato, ker zahteva človekovo celostno spremembo, po-
leg tega pa je najboljši način za razvoj vodstvenih sposobnosti ravno uče-
nje preko izkušenj, poskusov in napak.
Vodenje sprememb
Pregled relevantne literature kaže, da mnogi avtorji (Mauer 2011b, 33;
Arnett 2010, 40; Bukovec 2005, 44; Evans in Russell 1992, 40; Druc-
ker 1999, 38; Tracy 2000, 34; Menaker 2009, 341; Kovač, Mühlbacher in
Kodyek 2012, 65; Martin idr. 2014, 103) pripisujejo vodenju oz. veščinam
in znanju vodij v procesu uvajanja in obvladovanja sprememb velik po-
men. Olson in Eoyang (2001, 33) izpostavljata tri pomembne naloge da-
našnjih vodij: (1) postavitev okvirjev, ki se nanašajo na cilje, pričakovanja,
timsko delo, financiranje; (2) osredotočanje na značilne razlike v najpro-
duktivnejših vedenjskih vzorcih, ki se nanašajo na različne poglede, izku-
šnje, kulture, in (3) izmenjavo informacij o spreminjanju.
Nekateri avtorji (Fickenscher in Bakerman 2011, 66; Kotter 1998b,
32) trdijo, da je uvedba učinkovite in trajne spremembe v 80 % odvisna od
vodenja in le v 20 % od managementa. Omenjeni avtorji (prav tam) vo-
denju za spremembe pripisujejo naslednje aktivnosti: določitev ustrezne
smeri (ciljev), naravnanje organizacije na te cilje, motiviranje in navdiho-
vanje vseh zaposlenih ter poudarjanje koristi za paciente in organizacijo.
Procesu managementa pa pripisujejo operativno načrtovanje, skrb za pro-
račun (budžet), organiziranje in reševanje problemov. Najpomembnejša
naloga vodenja oz. voditeljstva v procesu uvajanja in obvladovanja spre-
memb je stalno analiziranje okolja in preverjanje, ali se začrtani cilji (vizi-
ja) z ustrezno strategijo v praksi tudi udejanjajo.
Spreminjanje udobnih rutin je zahtevno delo. Sprememba odpre Pan-
dorino skrinjico problemov, velikokrat trivialnih, toda vsak izmed njih
lahko ogrozi izvedbo (Sayles 1999, 231). Organizacije morajo biti orga-
nizirane za nenehne spremembe, pri čemer je njihova funkcija, da znanje
usmerjajo v delo (Drucker 2004, 129). Avtor (Drucker 2004, 131) predla-
ga, da pri tem izhajajo iz treh sistematičnih praks:
- nenehno izboljševati vse, kar organizacija počne (z Japonske iz-
hajajoč proces kai zen);
- naučiti se izrabljati svoje znanje (znanje zaposlenih);
- naučiti se inoviranja.
