Page 48 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 48
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
Poslovni načrt je metodološko orodje za uvajanje poslovnih spre-
memb, organizacijska kultura pa je način njihove izpeljave (Kovač 1996,
21). Avtor (prav tam, 109) organizacijsko kulturo opredeljuje kot social-
ni cement organizacije, ki s svojimi neformalnimi pravili usmerja različ-
nost zaposlenih in omogoča koordinacijo ter nadzor nad njihovimi inte-
resi. Uvajanje sprememb včasih zahteva tudi spreminjanje oz. kreiranje
nove organizacijske kulture, kar vodjem predstavlja zelo težko opravilo.
Gilster (2002, 234– 235) meni, da vodja v zdravstvu lahko kreira skrb-
no, čutečo in toplo kulturo le na način, da je sam predan služenju pacien-
tom in zaposlenim, jim zna prisluhniti ter spoštuje in ceni vsakega posa-
meznika. Naslednja predanost, ki jo mora izkazovati, je predanost viziji
in poslanstvu ter nenehnemu izobraževanju zaposlenih. Izkazovati mora
skrb za zaposlene in prisluhniti njihovim idejam. Predvsem pa mora dob-
48 ro poznati samega sebe.
Narava in koncepti spreminjanja
Pritiski po spremembah prihajajo z vseh strani – globalizacija, finan-
ciranje, zakonodaja, zahteve po izboljševanju kvalitete idr. Ritem oz. hi-
trost same spremembe na splošno narašča in se mu ne da izogniti. Spre-
memba je konstantna in neizbežna značilnost osebnega, profesionalnega
in organizacijskega življenja, ki nastaja kot posledica zaporedja mnogih
nihanj (Pennington 2003, 4) povezanih z/s:
- družbenimi, ekonomskimi in političnimi pritiski;
- odkritji in tehnološkimi inovacijami;
- novimi zahtevami potrošnikov;
- premiki marketinških vzorcev;
- spremembami zakonov in predpisov in
- okoljskimi katastrofami.
Raziskovalci so klasificirali organizacijske spremembe glede na odzi-
ve organizacij na spremembe v okolju, glede na področje spremembe ter
glede na njen ritem in naravo (Angel-Sveda 2012, 74). Kot pravi avtorica
A. Angel-Sveda (prav tam, 76), ima organizacija dve možnosti odziva na
spremembe v okolju. Lahko vnaprej predvidi svoje reakcije in oceni tve-
ganja (proaktivni pristop), lahko pa se zgolj prilagaja na vplive iz okolja
(reaktivni pristop). V prvem primeru spremembo načrtuje (t. i. načrtova-
na sprememba), v drugem pa se sprememba »bolj zgodi« (nenačrtovana
sprememba). Glede na način implementacije je sprememba lahko: (1) vsi-
ljena s strani višjaeavtoritete, (2) participatorna, v katero so zaposleni ak-
tivno vključeni in niso zgolj pasivni izvajalci in (3) uvedena na osnovi po-
Poslovni načrt je metodološko orodje za uvajanje poslovnih spre-
memb, organizacijska kultura pa je način njihove izpeljave (Kovač 1996,
21). Avtor (prav tam, 109) organizacijsko kulturo opredeljuje kot social-
ni cement organizacije, ki s svojimi neformalnimi pravili usmerja različ-
nost zaposlenih in omogoča koordinacijo ter nadzor nad njihovimi inte-
resi. Uvajanje sprememb včasih zahteva tudi spreminjanje oz. kreiranje
nove organizacijske kulture, kar vodjem predstavlja zelo težko opravilo.
Gilster (2002, 234– 235) meni, da vodja v zdravstvu lahko kreira skrb-
no, čutečo in toplo kulturo le na način, da je sam predan služenju pacien-
tom in zaposlenim, jim zna prisluhniti ter spoštuje in ceni vsakega posa-
meznika. Naslednja predanost, ki jo mora izkazovati, je predanost viziji
in poslanstvu ter nenehnemu izobraževanju zaposlenih. Izkazovati mora
skrb za zaposlene in prisluhniti njihovim idejam. Predvsem pa mora dob-
48 ro poznati samega sebe.
Narava in koncepti spreminjanja
Pritiski po spremembah prihajajo z vseh strani – globalizacija, finan-
ciranje, zakonodaja, zahteve po izboljševanju kvalitete idr. Ritem oz. hi-
trost same spremembe na splošno narašča in se mu ne da izogniti. Spre-
memba je konstantna in neizbežna značilnost osebnega, profesionalnega
in organizacijskega življenja, ki nastaja kot posledica zaporedja mnogih
nihanj (Pennington 2003, 4) povezanih z/s:
- družbenimi, ekonomskimi in političnimi pritiski;
- odkritji in tehnološkimi inovacijami;
- novimi zahtevami potrošnikov;
- premiki marketinških vzorcev;
- spremembami zakonov in predpisov in
- okoljskimi katastrofami.
Raziskovalci so klasificirali organizacijske spremembe glede na odzi-
ve organizacij na spremembe v okolju, glede na področje spremembe ter
glede na njen ritem in naravo (Angel-Sveda 2012, 74). Kot pravi avtorica
A. Angel-Sveda (prav tam, 76), ima organizacija dve možnosti odziva na
spremembe v okolju. Lahko vnaprej predvidi svoje reakcije in oceni tve-
ganja (proaktivni pristop), lahko pa se zgolj prilagaja na vplive iz okolja
(reaktivni pristop). V prvem primeru spremembo načrtuje (t. i. načrtova-
na sprememba), v drugem pa se sprememba »bolj zgodi« (nenačrtovana
sprememba). Glede na način implementacije je sprememba lahko: (1) vsi-
ljena s strani višjaeavtoritete, (2) participatorna, v katero so zaposleni ak-
tivno vključeni in niso zgolj pasivni izvajalci in (3) uvedena na osnovi po-
