Page 50 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 50
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
razumevanja, sprejemanja in prilagajanja na nove sisteme ali poteke dela.
Lahko je sprožena (celo vsiljena) od zunaj ali pa gre za inovativno idejo
tima znotraj organizacije (Norton 2007, 115). Avtor poudarja, da vsiljena
sprememba povzroča negativna čustva pri ljudeh, ki se jih dotika, vendar
bo uspešen vodja tudi v situacijah »mora se« z diskusijami z zaposlenimi
razvil primerno strategijo za uvedbo spremembe. Predvsem transformaci-
jski vodja mora razumeti odpore in mobilizirati energijo, ki je potrebna za
transformacijo oz. uspešno uvedbo spremembe (Tichy in Devanna 1990,
72). Kot pravi Pennington (2003, 5), prav zaradi tega uspešna sprememba
zahteva ne le tehnične kompetence managerjev, ampak tudi občutljivost
za politične in človeške dimenzije organizacijskega življenja.
Drucker (1999, 77) trdi, da se morajo organizacije 21. stoletja preobli-
kovati v usmerjevalce sprememb. Meni, da sprememb ni moč obvladova-
50 ti, možno jih je le usmerjati. Avtor usmerjevalcem sprememb priporoča 4
vodila:
- opuščati preteklost v smislu opustiti izdelek, storitev, trg ali pro-
ces, ker ti vežejo nase najproduktivnejše in najsposobnejše za-
poslene;
- načrtno in nenehno izboljševati vse notranje in zunanje dejavno-
sti: izdelke, storitve, procese, trženje, servisne storitve, tehnolo-
gijo, usposabljanje in razvoj kadrov, uporabo informacij;
- priložnostim nameniti prav toliko časa (ali več) kot problemom,
najsposobnejše kadre – dodeliti najbolj obetajočim priložnos-
tim;
- razvijati politiko načrtne inovativnosti – ta spodbuja organizaci-
jo, da v spremembah išče priložnosti.
Učinkovito izvajanje sprememb zahteva razumevanje njihove dina-
mike in razlogov zanje. Potrebna je preučitev silnic, ki pospešujejo spre-
membo, in silnic, ki spremembo zavirajo (Bennett 1997, 242). Avtor pred-
laga analizo teh silnic s preprostim diagramom, ki je prikazan na sliki 5.
Dolžina puščic predstavlja moč vpliva vsakega vključenega elementa. Di-
agram nakazuje dinamično naravo procesa spreminjanja, na levi strani
prikazuje ključne pospeševalne faktorje, na desni strani pa ključne ome-
jevalne faktorje.
Na področju javnega sektorja so po ugotovitvah nekaterih avtorjev
(Andrews, Cameron in Harris 2008, 309) usmerjevalci sprememb sooče-
ni še z drugimi dejstvi. Organizacijske spremembe so večinoma posledica
zunanjih pritiskov, kar pomeni, da morajo še v večji meri upoštevati šir-
razumevanja, sprejemanja in prilagajanja na nove sisteme ali poteke dela.
Lahko je sprožena (celo vsiljena) od zunaj ali pa gre za inovativno idejo
tima znotraj organizacije (Norton 2007, 115). Avtor poudarja, da vsiljena
sprememba povzroča negativna čustva pri ljudeh, ki se jih dotika, vendar
bo uspešen vodja tudi v situacijah »mora se« z diskusijami z zaposlenimi
razvil primerno strategijo za uvedbo spremembe. Predvsem transformaci-
jski vodja mora razumeti odpore in mobilizirati energijo, ki je potrebna za
transformacijo oz. uspešno uvedbo spremembe (Tichy in Devanna 1990,
72). Kot pravi Pennington (2003, 5), prav zaradi tega uspešna sprememba
zahteva ne le tehnične kompetence managerjev, ampak tudi občutljivost
za politične in človeške dimenzije organizacijskega življenja.
Drucker (1999, 77) trdi, da se morajo organizacije 21. stoletja preobli-
kovati v usmerjevalce sprememb. Meni, da sprememb ni moč obvladova-
50 ti, možno jih je le usmerjati. Avtor usmerjevalcem sprememb priporoča 4
vodila:
- opuščati preteklost v smislu opustiti izdelek, storitev, trg ali pro-
ces, ker ti vežejo nase najproduktivnejše in najsposobnejše za-
poslene;
- načrtno in nenehno izboljševati vse notranje in zunanje dejavno-
sti: izdelke, storitve, procese, trženje, servisne storitve, tehnolo-
gijo, usposabljanje in razvoj kadrov, uporabo informacij;
- priložnostim nameniti prav toliko časa (ali več) kot problemom,
najsposobnejše kadre – dodeliti najbolj obetajočim priložnos-
tim;
- razvijati politiko načrtne inovativnosti – ta spodbuja organizaci-
jo, da v spremembah išče priložnosti.
Učinkovito izvajanje sprememb zahteva razumevanje njihove dina-
mike in razlogov zanje. Potrebna je preučitev silnic, ki pospešujejo spre-
membo, in silnic, ki spremembo zavirajo (Bennett 1997, 242). Avtor pred-
laga analizo teh silnic s preprostim diagramom, ki je prikazan na sliki 5.
Dolžina puščic predstavlja moč vpliva vsakega vključenega elementa. Di-
agram nakazuje dinamično naravo procesa spreminjanja, na levi strani
prikazuje ključne pospeševalne faktorje, na desni strani pa ključne ome-
jevalne faktorje.
Na področju javnega sektorja so po ugotovitvah nekaterih avtorjev
(Andrews, Cameron in Harris 2008, 309) usmerjevalci sprememb sooče-
ni še z drugimi dejstvi. Organizacijske spremembe so večinoma posledica
zunanjih pritiskov, kar pomeni, da morajo še v večji meri upoštevati šir-
