Page 49 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 49
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 49
gajanj, pri katerih so v proces spremembe vključene le osebe, na katere bo
imela vpliv. Strategije, ki jih management pri implementaciji spremembe
uporablja, so lahko:
- od vrha navzdol (angl. top-bottom strategies), kjer managerji in-
formirajo zaposlene o nujnosti spremembe;
- od spodaj navzgor (angl. bottom-top strategies), kjer je odgovor-
nost za implementacijo prenesena na nižje nivoje hierarhične pi-
ramide;
- strategije reprezentativnih vlog, kjer se na novo zaposlijo osebe,
na katere bo sprememba imela vpliv;
- pilotne strategije, pri katerih se identificira določen del organiza-
cije, ki postane vodilni pri implementaciji.
Pomembno sporočilo literature managementa sprememb je, da
spreminjanje na organizacijskem nivoju ni linearen in predvidljiv pro-
ces. Preživetje ni zagotovljeno vsem posameznikom ali organizacijam,
preživijo najprilagodljivejši in ne nujno najmočnejši. Minili so časi, ko so
se organizacije skozi različna obdobja sprememb premikale zaporedno in
na koncu dosegle začrtano stabilno stanje. Pennington (2003, 4) pravi, da
količina, obseg in kompleksnost sodobnih sprememb sprožajo občutek
kontinuiranega toka dogajanj na vseh nivojih. Sprememba takšnega obse-
ga nikoli ni absorbirana na naraven (normalen, organski) način in zahteva
ekspliciten (jasen, natančen in nedvoumen) ter vešč management. To še
posebej velja, če so roki za uvedbo sprememb kratki in se istočasno pojavl-
ja več iniciativ na različnih področjih. Velik delež iniciativ po spremem-
bah pade ali pa so le delno uspešne. Zavedanje o potrebnosti sprememb je
relativno lahko doseči, mnogo težje pa je pridobiti podporo, predanost in
široko zakoreninjenost novim pobudam. Organizacijska situacija »status
quo« se ne žrtvuje čez noč, včasih so potrebna leta, da organizacija pos-
tane dovzetna za transformacijo. Sprememba struktur, procedur, stališč
in načinov razmišljanja mora biti zamišljena kot postopen proces, ki na
strani managerjev zahteva subtilno in vztrajno usmerjanje potrebnih ak-
tivnosti v izvedbo spremembe, in ne kot vnaprejšnje definiranje dogod-
kov. Sprememba zahteva prostor in čas in se ne zgodi v trenutku. V prak-
si se spremembe pojavljajo po premikih v predhodnih stališčih in načinih
razmišljanja oz. jih generirajo. Spremembo samo po sebi lahko opredeli-
mo kot dogodek (npr. reorganizacija, zmanjšanje števila zaposlenih idr.),
človeški odgovor nanjo pa je proces, ki vključuje raznolike reakcije, kot so:
vznemirjenje, zmeda in različna čustva (Lawrence, Ruppel in Tworoger
2014, 258). Spremembo označujejo jasno zaporedje aktivnosti, strategije,
gajanj, pri katerih so v proces spremembe vključene le osebe, na katere bo
imela vpliv. Strategije, ki jih management pri implementaciji spremembe
uporablja, so lahko:
- od vrha navzdol (angl. top-bottom strategies), kjer managerji in-
formirajo zaposlene o nujnosti spremembe;
- od spodaj navzgor (angl. bottom-top strategies), kjer je odgovor-
nost za implementacijo prenesena na nižje nivoje hierarhične pi-
ramide;
- strategije reprezentativnih vlog, kjer se na novo zaposlijo osebe,
na katere bo sprememba imela vpliv;
- pilotne strategije, pri katerih se identificira določen del organiza-
cije, ki postane vodilni pri implementaciji.
Pomembno sporočilo literature managementa sprememb je, da
spreminjanje na organizacijskem nivoju ni linearen in predvidljiv pro-
ces. Preživetje ni zagotovljeno vsem posameznikom ali organizacijam,
preživijo najprilagodljivejši in ne nujno najmočnejši. Minili so časi, ko so
se organizacije skozi različna obdobja sprememb premikale zaporedno in
na koncu dosegle začrtano stabilno stanje. Pennington (2003, 4) pravi, da
količina, obseg in kompleksnost sodobnih sprememb sprožajo občutek
kontinuiranega toka dogajanj na vseh nivojih. Sprememba takšnega obse-
ga nikoli ni absorbirana na naraven (normalen, organski) način in zahteva
ekspliciten (jasen, natančen in nedvoumen) ter vešč management. To še
posebej velja, če so roki za uvedbo sprememb kratki in se istočasno pojavl-
ja več iniciativ na različnih področjih. Velik delež iniciativ po spremem-
bah pade ali pa so le delno uspešne. Zavedanje o potrebnosti sprememb je
relativno lahko doseči, mnogo težje pa je pridobiti podporo, predanost in
široko zakoreninjenost novim pobudam. Organizacijska situacija »status
quo« se ne žrtvuje čez noč, včasih so potrebna leta, da organizacija pos-
tane dovzetna za transformacijo. Sprememba struktur, procedur, stališč
in načinov razmišljanja mora biti zamišljena kot postopen proces, ki na
strani managerjev zahteva subtilno in vztrajno usmerjanje potrebnih ak-
tivnosti v izvedbo spremembe, in ne kot vnaprejšnje definiranje dogod-
kov. Sprememba zahteva prostor in čas in se ne zgodi v trenutku. V prak-
si se spremembe pojavljajo po premikih v predhodnih stališčih in načinih
razmišljanja oz. jih generirajo. Spremembo samo po sebi lahko opredeli-
mo kot dogodek (npr. reorganizacija, zmanjšanje števila zaposlenih idr.),
človeški odgovor nanjo pa je proces, ki vključuje raznolike reakcije, kot so:
vznemirjenje, zmeda in različna čustva (Lawrence, Ruppel in Tworoger
2014, 258). Spremembo označujejo jasno zaporedje aktivnosti, strategije,
