Page 53 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 53
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 53
začnejo uvajati. Posamezniki in skupine zelo različno odreagirajo na spe-
cifične spremembe, od entuziastičnega odobravanja preko nevtralne za-
držanosti do skeptičnega upiranja. Zaposleni se lahko vedejo zelo različ-
no, ko so soočeni z neizogibno spremembo (Pennington 2003, 8).
Kakršna koli že je narava spremembe, njeno uvajanje in obvladovanje
ni lahko delo, saj pri zaposlenih zahteva premik izven njihovih con udob-
ja v nepoznane situacije in delovanja, kar pri mnogih povzroča strah. Sle-
dnji pa je učinkovito gorivo za različne odpore, ki so nujni spremljevalci
v procesih spreminjanja organizacij. Everard in Morris (1990, 234) nava-
jata, da je kompleksnost spremembe (imenujeta jo večdimenzionalnost)
razlog za upiranje. Socialni sistem pa je tisti, ki se upira spremembi. Kot
pravita avtorja (prav tam), v okviru tega sistema obstaja veliko število od-
nosov, norm, pridobljenih pravic ter drugih značilnosti, ki bodo s predla-
gano spremembo najverjetneje ogrožene.
Odpori proti spremembam
Zaposleni v organizacijah se na spremembe odzivajo zelo različno. Za do-
ločene ljudi so dobrodošle, sprejemajo jih kot osvežitev dela oz. z določe-
no mero vznemirjenja, spet drugi so previdnejši (nevtralni) ter opazujejo,
kaj jim bo sprememba prinesla, tretja skupina zaposlenih pa se spremem-
bi upira. Intenzivnost odporov je lahko izražena v razponu od blagega
distanciranja do aktivnega sovražnega obnašanja, s poskusi zavlačevanja
ter spodkopavanja ali celo ustavljanja spremembe. Prizadevanja za uved-
bo spremembe v organizaciji bodo uspešnejša, če bo vodja razumel razlo-
ge za odpore do sprememb (Yukl 1998, 438).
Pardo del Val in Martinez Fuentes (2003, 153) sta v svoji empirični
študiji ugotovili, da so odpori zaposlenih močnejši pri strateških (radi-
kalnih) spremembah kot pri evolucijskih (postopnih, inkrementalnih).
Tudi Mosadegh Rad (2005, 20) v raziskavi pokaže, da so bile največje ovi-
re pri uvajanju sistema celovitega upravljanja kakovosti (angl. Total Qua-
lity Management – TQM) v zdravstvenih organizacijah na strani človeš-
kih virov, manj pa na strani procesov in struktur.
Connor (1995, v Yukl 1998, 439) navaja razloge za odpore proti spre-
membam:
- Pomanjkanje zaupanja v ljudi, ki spremembo predlagajo. Oboje-
stransko nezaupanje lahko povzroči, da je vodja skrivnosten ali
molčeč glede razlogov za spremembo, kar povzroči dodatno su-
mničavost pri zaposlenih in povečanje odporov.
začnejo uvajati. Posamezniki in skupine zelo različno odreagirajo na spe-
cifične spremembe, od entuziastičnega odobravanja preko nevtralne za-
držanosti do skeptičnega upiranja. Zaposleni se lahko vedejo zelo različ-
no, ko so soočeni z neizogibno spremembo (Pennington 2003, 8).
Kakršna koli že je narava spremembe, njeno uvajanje in obvladovanje
ni lahko delo, saj pri zaposlenih zahteva premik izven njihovih con udob-
ja v nepoznane situacije in delovanja, kar pri mnogih povzroča strah. Sle-
dnji pa je učinkovito gorivo za različne odpore, ki so nujni spremljevalci
v procesih spreminjanja organizacij. Everard in Morris (1990, 234) nava-
jata, da je kompleksnost spremembe (imenujeta jo večdimenzionalnost)
razlog za upiranje. Socialni sistem pa je tisti, ki se upira spremembi. Kot
pravita avtorja (prav tam), v okviru tega sistema obstaja veliko število od-
nosov, norm, pridobljenih pravic ter drugih značilnosti, ki bodo s predla-
gano spremembo najverjetneje ogrožene.
Odpori proti spremembam
Zaposleni v organizacijah se na spremembe odzivajo zelo različno. Za do-
ločene ljudi so dobrodošle, sprejemajo jih kot osvežitev dela oz. z določe-
no mero vznemirjenja, spet drugi so previdnejši (nevtralni) ter opazujejo,
kaj jim bo sprememba prinesla, tretja skupina zaposlenih pa se spremem-
bi upira. Intenzivnost odporov je lahko izražena v razponu od blagega
distanciranja do aktivnega sovražnega obnašanja, s poskusi zavlačevanja
ter spodkopavanja ali celo ustavljanja spremembe. Prizadevanja za uved-
bo spremembe v organizaciji bodo uspešnejša, če bo vodja razumel razlo-
ge za odpore do sprememb (Yukl 1998, 438).
Pardo del Val in Martinez Fuentes (2003, 153) sta v svoji empirični
študiji ugotovili, da so odpori zaposlenih močnejši pri strateških (radi-
kalnih) spremembah kot pri evolucijskih (postopnih, inkrementalnih).
Tudi Mosadegh Rad (2005, 20) v raziskavi pokaže, da so bile največje ovi-
re pri uvajanju sistema celovitega upravljanja kakovosti (angl. Total Qua-
lity Management – TQM) v zdravstvenih organizacijah na strani človeš-
kih virov, manj pa na strani procesov in struktur.
Connor (1995, v Yukl 1998, 439) navaja razloge za odpore proti spre-
membam:
- Pomanjkanje zaupanja v ljudi, ki spremembo predlagajo. Oboje-
stransko nezaupanje lahko povzroči, da je vodja skrivnosten ali
molčeč glede razlogov za spremembo, kar povzroči dodatno su-
mničavost pri zaposlenih in povečanje odporov.
