Page 54 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 54
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
- Prepričanje, da je sprememba nepotrebna. Odpori so še toliko
večji, če so trenutni načini delovanja organizacije uspešni in ni
nobenih resnih težav. Znaki prihajajočih problemov so običajno
na začetku zelo nejasni in jih ljudje spregledajo ali celo ignorira-
jo. Če vršni management pretirava z informacijami o tem, kako
uspešna je organizacija, bo ljudi še težje prepričati v nujnost spre-
membe.
- Prepričanje, da sprememba ni uresničljiva. Takšno mnenje se še
posebej ustvari pri radikalnih spremembah, ki se večini zaposle-
nih zdijo nemogoče. Zgodnji neuspehi pri uvajanju sprememb
povzročajo cinizem in dvome o tem, da lahko naslednje spre-
membe uspejo.
- Ekonomske grožnje, ki povzročajo odpore pri ljudeh, ki jim bo
54 sprememba prinesla zmanjšanje njihovega prihodka, koristi ali
ogrozila varnost delovnega mesta. To se dogaja pri vpeljavi novih
tehnologij, ki nadomeščajo delovno silo.
- Relativno visoki stroški. Čeprav sprememba na daljši rok pome-
ni korist za organizacijo, so zanjo vseeno potrebni določeni stro-
ški.
- Strah pred osebnim neuspehom. Ljudje s pomanjkanjem samo-
zavesti neradi menjajo obstoječe procedure, ki so jih vajeni, z no-
vimi. Tovrsten strah se najlažje odpravlja z učenjem novih nači-
nov dela.
- Izguba statusa in moči. Večina sprememb v organizacijah
povzroča določene premike v moči in statusu bodisi posame-
znikov ali posameznih enot. Ljudje, ki izgubijo status ali so celo
»odrezani«, se spremembi močneje upirajo.
- Grožnja vrednotam in idealom posameznikov. Zaposleni se
bodo močneje upirali spremembam, ki niso skladne z njihovimi
pomembnimi vrednotami. Grožnje vrednotam in idealom pov-
zročijo močna čustva, ki rodijo odpore.
- Zamere zaradi vmešavanja. Nekateri ljudje se upirajo, ker nočejo
biti nadzorovani.
Načini, kako bodo ljudje reagirali na spremembe, so v pretežni meri
odvisni od njihovih prepričanj (Trowler, Murray in Knight 2003, 11).
Prepričanja zaposlenih pa je možno spreminjati, še posebej v organizaci-
jah, ki verjamejo v svoje zmožnosti po vpeljevanju inovacij, saj v svoje pris-
tope vključujejo participacijo zaposlenih, e-učenje in zaposljivost skladno
z organizacijskimi cilji. Delovne skupine v takšnih organizacijah lahko
tvegajo in tudi prispevajo več, ker so obravnavane kot sistemi, ki imajo
- Prepričanje, da je sprememba nepotrebna. Odpori so še toliko
večji, če so trenutni načini delovanja organizacije uspešni in ni
nobenih resnih težav. Znaki prihajajočih problemov so običajno
na začetku zelo nejasni in jih ljudje spregledajo ali celo ignorira-
jo. Če vršni management pretirava z informacijami o tem, kako
uspešna je organizacija, bo ljudi še težje prepričati v nujnost spre-
membe.
- Prepričanje, da sprememba ni uresničljiva. Takšno mnenje se še
posebej ustvari pri radikalnih spremembah, ki se večini zaposle-
nih zdijo nemogoče. Zgodnji neuspehi pri uvajanju sprememb
povzročajo cinizem in dvome o tem, da lahko naslednje spre-
membe uspejo.
- Ekonomske grožnje, ki povzročajo odpore pri ljudeh, ki jim bo
54 sprememba prinesla zmanjšanje njihovega prihodka, koristi ali
ogrozila varnost delovnega mesta. To se dogaja pri vpeljavi novih
tehnologij, ki nadomeščajo delovno silo.
- Relativno visoki stroški. Čeprav sprememba na daljši rok pome-
ni korist za organizacijo, so zanjo vseeno potrebni določeni stro-
ški.
- Strah pred osebnim neuspehom. Ljudje s pomanjkanjem samo-
zavesti neradi menjajo obstoječe procedure, ki so jih vajeni, z no-
vimi. Tovrsten strah se najlažje odpravlja z učenjem novih nači-
nov dela.
- Izguba statusa in moči. Večina sprememb v organizacijah
povzroča določene premike v moči in statusu bodisi posame-
znikov ali posameznih enot. Ljudje, ki izgubijo status ali so celo
»odrezani«, se spremembi močneje upirajo.
- Grožnja vrednotam in idealom posameznikov. Zaposleni se
bodo močneje upirali spremembam, ki niso skladne z njihovimi
pomembnimi vrednotami. Grožnje vrednotam in idealom pov-
zročijo močna čustva, ki rodijo odpore.
- Zamere zaradi vmešavanja. Nekateri ljudje se upirajo, ker nočejo
biti nadzorovani.
Načini, kako bodo ljudje reagirali na spremembe, so v pretežni meri
odvisni od njihovih prepričanj (Trowler, Murray in Knight 2003, 11).
Prepričanja zaposlenih pa je možno spreminjati, še posebej v organizaci-
jah, ki verjamejo v svoje zmožnosti po vpeljevanju inovacij, saj v svoje pris-
tope vključujejo participacijo zaposlenih, e-učenje in zaposljivost skladno
z organizacijskimi cilji. Delovne skupine v takšnih organizacijah lahko
tvegajo in tudi prispevajo več, ker so obravnavane kot sistemi, ki imajo
