Page 55 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 55
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah 55
dovolj virov, intelektualnega in socialnega kapitala ter ekspertnega znanja
kot kateri koli posamezni član organizacije. Spremembe bodo uspešne, če
bodo vodje skrbeli za: (1) gradnjo intelektualnega in socialnega kapita-
la; (2) razvoj orodij in tehnik spreminjanja ter delovnih praks, pri katerih
vsakdo razume, kdo kaj počne (Trowler, Murray in Knight 2003, 11). In-
telektualni kapital predstavlja znanje organizacije – implicitno in ekspli-
citno. Socialni kapital pa so omrežja oz. povezave z drugimi, ki opravlja-
jo podobne naloge. V primeru, da zaposleni menijo, da inovacija ni dobra,
bodo prevladali odpori in inercija, kar pomeni vztrajanje pri starih nači-
nih dela. Če pa prevladuje mnenje, da je inovacija dobra, potem je njena
uvedba odvisna od prepričanj v lastne sposobnosti in zadostnost razpolo-
žljivih virov. Z vplivanjem na spremembo prepričanj vodje dosežejo uved-
bo spremembe v treh fazah, od začetnega vztrajanja pri znanih načinih
dela preko spodbujanja spremembe do njene uvedbe.
Tudi Holt idr. (2003, 262) opozarjajo na tri ključne faktorje za zmanj-
ševanje odporov pri uvajanju sprememb. Prvega imenujejo primernost in
pomeni stopnjo, do katere posamezniki zaznavajo, da se bo sprememba
dotaknila poglavitnih organizacijskih potreb. Drugi faktor je percepcija
osebnih koristi in šele na tretjem mestu je percepcija podpore formalnih
ter neformalnih vodij.
Marinescu (2004, v Angel-Sveda 2012, 79) meni, da predstavljajo od-
pori po eni strani pozitiven fenomen, saj ob spremembah napoveduje-
jo vedenja članov organizacije in ob ustreznem obvladovanju oz. reševa-
nju prispevajo celo k večji stabilnosti v organizaciji. Po drugi strani pa so
učinki odporov lahko negativni, saj generirajo konflikte znotraj organi-
zacije.
Nekoliko odpora proti spremembam lahko vedno pričakujemo, saj
spreminjajoče se delovne prakse od ljudi zahtevajo dodatne napore in ra-
zumljivo je, da želijo vedeti, zakaj bi v spremembo investirali čas in ener-
gijo. Managerji, ki se spopadajo z odpori, imajo pri svojem odzivu na iz-
biro vsaj dve možnosti. Lahko čakajo in upajo, da bodo odpori sčasoma
ponehali. Ta opcija na daljši rok običajno prinese še več odporov. Druga
možnost pa je, da se z odpori soočijo in jim prisluhnejo. Z aktivnim po-
slušanjem ter dodatnim pojasnjevanjem jim bo marsikakšen odpor uspe-
lo spremeniti v privrženost spremembi.
Razlogi za neuspeh pri uvajanju sprememb
V organizacijah se dogaja, da mnogo pozitivnih sprememb ne uspe.
Smith (2006, 300) navaja razloge za neuspeh, ki so: (1) pomanjkanje prip-
ravljenosti za spremembo, (2) nezadostno ali neučinkovito načrtovanje,
dovolj virov, intelektualnega in socialnega kapitala ter ekspertnega znanja
kot kateri koli posamezni član organizacije. Spremembe bodo uspešne, če
bodo vodje skrbeli za: (1) gradnjo intelektualnega in socialnega kapita-
la; (2) razvoj orodij in tehnik spreminjanja ter delovnih praks, pri katerih
vsakdo razume, kdo kaj počne (Trowler, Murray in Knight 2003, 11). In-
telektualni kapital predstavlja znanje organizacije – implicitno in ekspli-
citno. Socialni kapital pa so omrežja oz. povezave z drugimi, ki opravlja-
jo podobne naloge. V primeru, da zaposleni menijo, da inovacija ni dobra,
bodo prevladali odpori in inercija, kar pomeni vztrajanje pri starih nači-
nih dela. Če pa prevladuje mnenje, da je inovacija dobra, potem je njena
uvedba odvisna od prepričanj v lastne sposobnosti in zadostnost razpolo-
žljivih virov. Z vplivanjem na spremembo prepričanj vodje dosežejo uved-
bo spremembe v treh fazah, od začetnega vztrajanja pri znanih načinih
dela preko spodbujanja spremembe do njene uvedbe.
Tudi Holt idr. (2003, 262) opozarjajo na tri ključne faktorje za zmanj-
ševanje odporov pri uvajanju sprememb. Prvega imenujejo primernost in
pomeni stopnjo, do katere posamezniki zaznavajo, da se bo sprememba
dotaknila poglavitnih organizacijskih potreb. Drugi faktor je percepcija
osebnih koristi in šele na tretjem mestu je percepcija podpore formalnih
ter neformalnih vodij.
Marinescu (2004, v Angel-Sveda 2012, 79) meni, da predstavljajo od-
pori po eni strani pozitiven fenomen, saj ob spremembah napoveduje-
jo vedenja članov organizacije in ob ustreznem obvladovanju oz. reševa-
nju prispevajo celo k večji stabilnosti v organizaciji. Po drugi strani pa so
učinki odporov lahko negativni, saj generirajo konflikte znotraj organi-
zacije.
Nekoliko odpora proti spremembam lahko vedno pričakujemo, saj
spreminjajoče se delovne prakse od ljudi zahtevajo dodatne napore in ra-
zumljivo je, da želijo vedeti, zakaj bi v spremembo investirali čas in ener-
gijo. Managerji, ki se spopadajo z odpori, imajo pri svojem odzivu na iz-
biro vsaj dve možnosti. Lahko čakajo in upajo, da bodo odpori sčasoma
ponehali. Ta opcija na daljši rok običajno prinese še več odporov. Druga
možnost pa je, da se z odpori soočijo in jim prisluhnejo. Z aktivnim po-
slušanjem ter dodatnim pojasnjevanjem jim bo marsikakšen odpor uspe-
lo spremeniti v privrženost spremembi.
Razlogi za neuspeh pri uvajanju sprememb
V organizacijah se dogaja, da mnogo pozitivnih sprememb ne uspe.
Smith (2006, 300) navaja razloge za neuspeh, ki so: (1) pomanjkanje prip-
ravljenosti za spremembo, (2) nezadostno ali neučinkovito načrtovanje,
