Page 56 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 56
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
(3) napake pri vodenju spremembe, (4) neučinkovita komunikacija in (5)
nedokončana sprememba zaradi nezmožnosti doseganja trajnega organi-
zacijskega učenja.
Mauer (2011b, 17–18) vidi štiri razloge za neuspeh, ki jih omeni kot
napake pri vodenju. Prva napaka je, če vodja razumevanje spremembe pri
zaposlenih enači s podporo in zavezo. Vodja najprej predstavi projekt, na
katerega pa bodisi ni odzivov bodisi je veliko vprašanj. Nič od tega še ne
pomeni odobravanja oz. sprejemanja spremembe. Prepričljiva predstavi-
tev spremembe je zelo pomembna, saj odločilno prispeva k pridobivanju
podpore in zaveze sodelavcev za novo iniciativo – to pa je najpomembnej-
še izhodišče za življenje večine sprememb. Druga napaka je slabo vključe-
vanje zaposlenih v dogovore. Spremembe so zaposlenim v organizacijah
velikokrat vsiljene (npr. v imenu krize ipd.). Nevključeni oz. nasprotni-
56 ki spodkopavajo rezultate, ko npr. razbijajo motivacijo kolegov v delov-
nem procesu. Tretja napaka je nerazumevanje strahu pred spremembo.
Misel na veliko spremembo lahko pri zaposlenih prebudi strah pred iz-
gubo službe. Ljudi skrbi za njihove družine. Osebni strah prevlada nad
potrebami organizacije po spreminjanju. Ljudje ne slišijo in ne presojajo
trezno. En del ljudi hitreje sprejme spremembo, drugi kasneje. Lahko pri-
haja do zanikanja, jeze in depresivnega razpoloženja. Vodja mora počaka-
ti, da gredo ljudje skozi fazo negativnih čustev. Četrta napaka pa je pove-
zana z zaupanjem, ki lahko spremembo uresniči ali pa jo uniči. Če ljudje
vodji zaupajo, mu bodo sledili. Tudi, če naredi napako, jo razumejo, saj je
samo človek – še vedno pa mu sledijo.
Paton in McCalman (2000, 50) za zmanjšanje negotovosti pri zapo-
slenih vodjem predlagata, da:
- identificirajo nosilce interesov in dosežejo njihovo naklonjenost
za spremembo;
- postavljajo jasne, razumljive in precizne cilje;
- postavijo natančen načrt spremembe, ki vključuje tudi predvide-
ne težave;
- zgradijo ustrezne kontrolne mehanizme;
- načrtujejo proces sprememb.
Longenecker in Longenecker (2014, 150) sta v svoji raziskavi ugotovi-
la 10 ovir, ki preprečujejo uspešne spremembe v bolnišnicah. Predstavlja-
mo jih v preglednici 1. Kot najpomembnejšo oviro predstavljata slabo na-
črtovanje spremembe in nerealne roke, kar že na začetku pri zaposlenih
povzroči demotiviranost. Druga ovira je neuspešna začetna iniciativa,
ki se kaže v nezadostni komunikaciji oz. informiranju ter nezadostnem
(3) napake pri vodenju spremembe, (4) neučinkovita komunikacija in (5)
nedokončana sprememba zaradi nezmožnosti doseganja trajnega organi-
zacijskega učenja.
Mauer (2011b, 17–18) vidi štiri razloge za neuspeh, ki jih omeni kot
napake pri vodenju. Prva napaka je, če vodja razumevanje spremembe pri
zaposlenih enači s podporo in zavezo. Vodja najprej predstavi projekt, na
katerega pa bodisi ni odzivov bodisi je veliko vprašanj. Nič od tega še ne
pomeni odobravanja oz. sprejemanja spremembe. Prepričljiva predstavi-
tev spremembe je zelo pomembna, saj odločilno prispeva k pridobivanju
podpore in zaveze sodelavcev za novo iniciativo – to pa je najpomembnej-
še izhodišče za življenje večine sprememb. Druga napaka je slabo vključe-
vanje zaposlenih v dogovore. Spremembe so zaposlenim v organizacijah
velikokrat vsiljene (npr. v imenu krize ipd.). Nevključeni oz. nasprotni-
56 ki spodkopavajo rezultate, ko npr. razbijajo motivacijo kolegov v delov-
nem procesu. Tretja napaka je nerazumevanje strahu pred spremembo.
Misel na veliko spremembo lahko pri zaposlenih prebudi strah pred iz-
gubo službe. Ljudi skrbi za njihove družine. Osebni strah prevlada nad
potrebami organizacije po spreminjanju. Ljudje ne slišijo in ne presojajo
trezno. En del ljudi hitreje sprejme spremembo, drugi kasneje. Lahko pri-
haja do zanikanja, jeze in depresivnega razpoloženja. Vodja mora počaka-
ti, da gredo ljudje skozi fazo negativnih čustev. Četrta napaka pa je pove-
zana z zaupanjem, ki lahko spremembo uresniči ali pa jo uniči. Če ljudje
vodji zaupajo, mu bodo sledili. Tudi, če naredi napako, jo razumejo, saj je
samo človek – še vedno pa mu sledijo.
Paton in McCalman (2000, 50) za zmanjšanje negotovosti pri zapo-
slenih vodjem predlagata, da:
- identificirajo nosilce interesov in dosežejo njihovo naklonjenost
za spremembo;
- postavljajo jasne, razumljive in precizne cilje;
- postavijo natančen načrt spremembe, ki vključuje tudi predvide-
ne težave;
- zgradijo ustrezne kontrolne mehanizme;
- načrtujejo proces sprememb.
Longenecker in Longenecker (2014, 150) sta v svoji raziskavi ugotovi-
la 10 ovir, ki preprečujejo uspešne spremembe v bolnišnicah. Predstavlja-
mo jih v preglednici 1. Kot najpomembnejšo oviro predstavljata slabo na-
črtovanje spremembe in nerealne roke, kar že na začetku pri zaposlenih
povzroči demotiviranost. Druga ovira je neuspešna začetna iniciativa,
ki se kaže v nezadostni komunikaciji oz. informiranju ter nezadostnem
