Page 57 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 57
Vodenje in spreminjanje v zdravstvenih organizacijah
vključevanju zaposlenih. Mnoge raziskave kažejo, da je na začetku uvaja-
nja zelo pomembno vključevanje zgodnjih zagovornikov oz. podpornikov
spremembe, t. i. »change champions« (Branagan 2010, 105; Brown 2012,
25; Chrusciel 2008, 158). To so izjemni strokovnjaki na svojem področju,
sodelavci jim zaupajo, istočasno pa verjamejo v uvedeno spremembo. Tre-
tja najpomembnejša ovira pa je pomanjkanje zaupanja v najvišji manage-
ment, ker se morda že v preteklosti ni izkazal kot učinkovit.
Preglednica 1: 10 glavnih ovir za uspešne spremembe v bolnišnicah*
Ovire Delež 57
Slabo načrtovanje s prekratkimi roki. 73 %
Neuspešno ustvarjanje iniciative za spremembo. 67 %
Neučinkovito vodenje in pomanjkanje zaupanja v vršni management. 62 %
Neuspešna priprava realnih planov za izboljšanje procesov. 55 %
Neučinkovita komunikacija od zgoraj navzdol. 52 %
Pomanjkanje fokusa in nejasni cilji. 50 %
Premalo timskega dela in sodelovanja. 43 %
Premalo informiranja o napredku in odgovornosti za akcijo. 38 %
Nejasne vloge, cilji in pričakovan učinek. 36 %
Pomanjkanje časa, virov in podpore vršnega managementa. 33 %
Predstavljene ugotovitve v tej preglednici izhajajo iz vzorca 167 srednjih managerjev iz štirih
bolnišnic skupnosti Midwest, ki so sodelovali v 42 fokusnih skupinah, sestavljenih z name-
nom opredelitve primarnih vzrokov, zakaj pobude za spremembe v bolnišnicah niso doseg-
le želenih rezultatov. Odstotki se nanašajo na odstotek fokusnih skupin od skupnih 42, ki so
ugotovile določen dejavnik.
Vir: Longenecker in Longenecker 2014, 150.
Kee in Newcomer (2008, 5) na podlagi svoje dveletne študije uvaja-
nja velikih sprememb v šestih javnih in neprofitnih organizacijah ugo-
tavljata glavne razloge za neuspeh sprememb, ki so: (1) premalo podpore
za spremembo ali nerazumevanje odgovornosti; (2) nezadostno razume-
vanje kompleksnosti spremembe in tveganj, ki jih prinaša; (3) neustrezna
vključitev pomembnih deležnikov, ki se jih sprememba dotika; (4) nera-
zumevanje organizacijske kulture ter (5) nerazumevanje organizacijskih
zmožnosti pri uvajanju in vzdrževanju spremembe. Tveganje za neuspelo
vključevanju zaposlenih. Mnoge raziskave kažejo, da je na začetku uvaja-
nja zelo pomembno vključevanje zgodnjih zagovornikov oz. podpornikov
spremembe, t. i. »change champions« (Branagan 2010, 105; Brown 2012,
25; Chrusciel 2008, 158). To so izjemni strokovnjaki na svojem področju,
sodelavci jim zaupajo, istočasno pa verjamejo v uvedeno spremembo. Tre-
tja najpomembnejša ovira pa je pomanjkanje zaupanja v najvišji manage-
ment, ker se morda že v preteklosti ni izkazal kot učinkovit.
Preglednica 1: 10 glavnih ovir za uspešne spremembe v bolnišnicah*
Ovire Delež 57
Slabo načrtovanje s prekratkimi roki. 73 %
Neuspešno ustvarjanje iniciative za spremembo. 67 %
Neučinkovito vodenje in pomanjkanje zaupanja v vršni management. 62 %
Neuspešna priprava realnih planov za izboljšanje procesov. 55 %
Neučinkovita komunikacija od zgoraj navzdol. 52 %
Pomanjkanje fokusa in nejasni cilji. 50 %
Premalo timskega dela in sodelovanja. 43 %
Premalo informiranja o napredku in odgovornosti za akcijo. 38 %
Nejasne vloge, cilji in pričakovan učinek. 36 %
Pomanjkanje časa, virov in podpore vršnega managementa. 33 %
Predstavljene ugotovitve v tej preglednici izhajajo iz vzorca 167 srednjih managerjev iz štirih
bolnišnic skupnosti Midwest, ki so sodelovali v 42 fokusnih skupinah, sestavljenih z name-
nom opredelitve primarnih vzrokov, zakaj pobude za spremembe v bolnišnicah niso doseg-
le želenih rezultatov. Odstotki se nanašajo na odstotek fokusnih skupin od skupnih 42, ki so
ugotovile določen dejavnik.
Vir: Longenecker in Longenecker 2014, 150.
Kee in Newcomer (2008, 5) na podlagi svoje dveletne študije uvaja-
nja velikih sprememb v šestih javnih in neprofitnih organizacijah ugo-
tavljata glavne razloge za neuspeh sprememb, ki so: (1) premalo podpore
za spremembo ali nerazumevanje odgovornosti; (2) nezadostno razume-
vanje kompleksnosti spremembe in tveganj, ki jih prinaša; (3) neustrezna
vključitev pomembnih deležnikov, ki se jih sprememba dotika; (4) nera-
zumevanje organizacijske kulture ter (5) nerazumevanje organizacijskih
zmožnosti pri uvajanju in vzdrževanju spremembe. Tveganje za neuspelo
