Page 76 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 76
Vodenje sprememb v zdravstvenih organizacijah
ne karakteristike: komunikator, motivator, pogajalec in timski vodja, ter
(4) osebnostne karakteristike: etičnost, karizmatičnost ter odprtih nazo-
rov. Petnajsta karakteristika, ki predstavlja sinergijo vseh prejšnjih, pa je
obvladovalec sprememb.
Vedenjski modeli
Teorije osebnih značilnosti niso ponudile uspešnega in učinkovitega1 vo-
denja, zato so se kasneje začele v okviru vedenjskega pristopa (Yukl 1998,
9) pojavljati t. i. vedenjske teorije in vedenjski modeli, ki preučujejo ve-
denje vodij, njihove odnose s podrejenimi in interakcije z njimi. V okvi-
ru teh teorij so nastajali različni stili vodenja. Pomemben vpliv na razvoj
vedenjskih teorij sta imeli McGregorjevi teoriji X in Y (1960 in 1966, v
Hersey in Blanchard 1993, 59–62). Teorija X gradi na domnevah, da so
76 zaposleni praviloma leni in se delu izogibajo, nadrejeni jih morajo sili-
ti in priganjati, zato je edini pravi stil vodenja avtoritativni, pri katerem
je vodja trd, zahteven in neizprosen; ves čas zaposlene tudi nadzira. Teo-
rija Y pa gradi na predpostavkah, da so ljudje pridni, se sami usmerjajo k
delu in zanj prevzemajo odgovornost. Ustrezen način vodenja je partici-
pativni, kjer je vodja zaposlenim svetovalec in jih spodbuja, da sodelujejo
pri načrtovanju in odločanju. Najvidnejše študije v okviru vedenjskih te-
orij so: študija Ohio State, michiganska študija ter Blakeov in Moutonov
model mrežnega vodenja.
Raziskovalci Ohio State in michiganske študije so iz opisov vedenja
vodij, ki so jih zapisali podrejeni, izluščili dve bistveni vedenji oz. orienti-
ranosti vodij (Northouse 2001, 35):
- usmerjenost k nalogam oz. rezultatom,
- usmerjenost k odnosom oz. sodelavcem.
K nalogam usmerjen vodja načrtuje delo, postavlja delovne standar-
de, priskrbi potrebno opremo ter koordinira vse aktivnosti. K odnosom
usmerjen vodja zaposlenim nudi pomoč, je dostopen, ustvarja ugodno de-
lovno ozračje ter skrbi za razvoj zaposlenih. Dihotomija konceptov obeh
študij kaže na dva nasprotujoča si načina vodenja, kar pomeni, da vod-
ja, ki je usmerjen k zaposlenim, ne skrbi za rezultate, in obratno, vodja,
usmerjen v rezultate (naloge oz. proizvodnjo), ne skrbi za delavce. Bistvo
prizadevanj raziskovalcev v tistem času (od leta 1950 dalje) je bilo, kako
kombinirati obe usmerjenosti vodij.
1 Dubrin (2004, 95) uporablja delovno definicijo učinkovitega vodje: to je nekdo, ki pomaga čla-
nom skupine doseči produktivnost, kvaliteto in zadovoljstvo.
ne karakteristike: komunikator, motivator, pogajalec in timski vodja, ter
(4) osebnostne karakteristike: etičnost, karizmatičnost ter odprtih nazo-
rov. Petnajsta karakteristika, ki predstavlja sinergijo vseh prejšnjih, pa je
obvladovalec sprememb.
Vedenjski modeli
Teorije osebnih značilnosti niso ponudile uspešnega in učinkovitega1 vo-
denja, zato so se kasneje začele v okviru vedenjskega pristopa (Yukl 1998,
9) pojavljati t. i. vedenjske teorije in vedenjski modeli, ki preučujejo ve-
denje vodij, njihove odnose s podrejenimi in interakcije z njimi. V okvi-
ru teh teorij so nastajali različni stili vodenja. Pomemben vpliv na razvoj
vedenjskih teorij sta imeli McGregorjevi teoriji X in Y (1960 in 1966, v
Hersey in Blanchard 1993, 59–62). Teorija X gradi na domnevah, da so
76 zaposleni praviloma leni in se delu izogibajo, nadrejeni jih morajo sili-
ti in priganjati, zato je edini pravi stil vodenja avtoritativni, pri katerem
je vodja trd, zahteven in neizprosen; ves čas zaposlene tudi nadzira. Teo-
rija Y pa gradi na predpostavkah, da so ljudje pridni, se sami usmerjajo k
delu in zanj prevzemajo odgovornost. Ustrezen način vodenja je partici-
pativni, kjer je vodja zaposlenim svetovalec in jih spodbuja, da sodelujejo
pri načrtovanju in odločanju. Najvidnejše študije v okviru vedenjskih te-
orij so: študija Ohio State, michiganska študija ter Blakeov in Moutonov
model mrežnega vodenja.
Raziskovalci Ohio State in michiganske študije so iz opisov vedenja
vodij, ki so jih zapisali podrejeni, izluščili dve bistveni vedenji oz. orienti-
ranosti vodij (Northouse 2001, 35):
- usmerjenost k nalogam oz. rezultatom,
- usmerjenost k odnosom oz. sodelavcem.
K nalogam usmerjen vodja načrtuje delo, postavlja delovne standar-
de, priskrbi potrebno opremo ter koordinira vse aktivnosti. K odnosom
usmerjen vodja zaposlenim nudi pomoč, je dostopen, ustvarja ugodno de-
lovno ozračje ter skrbi za razvoj zaposlenih. Dihotomija konceptov obeh
študij kaže na dva nasprotujoča si načina vodenja, kar pomeni, da vod-
ja, ki je usmerjen k zaposlenim, ne skrbi za rezultate, in obratno, vodja,
usmerjen v rezultate (naloge oz. proizvodnjo), ne skrbi za delavce. Bistvo
prizadevanj raziskovalcev v tistem času (od leta 1950 dalje) je bilo, kako
kombinirati obe usmerjenosti vodij.
1 Dubrin (2004, 95) uporablja delovno definicijo učinkovitega vodje: to je nekdo, ki pomaga čla-
nom skupine doseči produktivnost, kvaliteto in zadovoljstvo.
