Page 81 - Martinčič, Romana, in Roberto Biloslavo. 2017. Vodenje v zdravstvenih organizacijah. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 81
Teorije in stili vodenja 81
Slika 11 prikazuje opisan model, v katerem je razvidna medsebojna pove-
zanost med stilom vodenja in stopnjo zrelosti.
Situacijske teorije ponujajo uporabo različnih stilov vodenja, ki naj
jih vodja prilagaja glede na okoliščine. Uporaba naj bo premišljena, ne
samo z vidika situacije, temveč tudi z vidika ciljev, ki jih želi doseči. Kot
pravi Adizes (1996, 25), je npr. potrebno upoštevati tudi dejstvo, da je de-
mokratični slog uspešen, ni pa učinkovit. Nasprotno pa je avtoritarni slog
učinkovit, ni pa dolgoročno uspešen. Situacijske teorije so razširile razu-
mevanje vodenja, ker so poleg stilov vodenja v svoje modele uvedle situa-
cijske dejavnike, tj. značilnosti situacije, v kateri vodenje poteka, ter last-
nosti vodenih, ni pa jim uspelo natančneje opredeliti načinov vplivanja na
zaposlene. Zato so raziskovalna dognanja o vodenju vodila do razlikova-
nja dveh načinov vodenja, transakcijskega in transformacijskega.
Transformacijsko vodenje
Burns (1978, 3–4) je prvi opredelil razlikovanje med transakcijskim in
transformacijskim vodenjem, in sicer v sferi političnega voditeljstva.
Burnsov koncept pa je Bass (1990, 53–54) razvil naprej in ga prilagodil za
uporabo na poslovnem področju. Ko so bili zaposleni vseh nivojev in v ra-
zličnih državah pozvani, da opišejo karakteristike in vedenja najučinko-
vitejših vodij, ki so jih imeli v preteklosti, so njihovi opisi obsegali veliko
več kot »dajanje nagrade za dobre rezultate«. Opisovali so vodje kot na-
vdihujoče, intelektualno stimulirajoče, izzivajoče, vizionarske, razvojno
usmerjene in predane najboljšim načinom izvajanja dela. V mnogih prim-
erih so jih opisali kot karizmatične (Walumbwa in Zhu 2004, 4). Liter-
atura o vodenju je poudarjala motiviranje zaposlenih, kar sodi v vodenje
s pogojevanim nagrajevanjem oz. recipročni izmenjavi (značilno za tran-
sakcijsko vodenje), vse večje zahteve po spremembah v organizacijah ter
spoprijemanje z odpori pa so vodili k poudarjanju demokratičnega, par-
ticipativnega in k odnosom usmerjenega vodenja. S tem načinom voden-
ja so imeli vodje veliko večji vpliv na prizadevanja zaposlenih za dobro
opravljanje svojega dela.
Glavni konstrukti vodenja – transformacijsko, transakcijsko in vode-
nje laissez-faire – so oblikovali novo paradigmo razumevanja najmanjših
in največjih učinkov stila vodenja. Ta se je uveljavila z namenom, da razši-
ri dimenzije vodenja, ki so jih preučevali v prejšnjih raziskavah, in je gra-
dila na primerjavah:
- avtokratsko proti demokratskoemu vodenju,
- direktivno proti participativnemu odločanju,
Slika 11 prikazuje opisan model, v katerem je razvidna medsebojna pove-
zanost med stilom vodenja in stopnjo zrelosti.
Situacijske teorije ponujajo uporabo različnih stilov vodenja, ki naj
jih vodja prilagaja glede na okoliščine. Uporaba naj bo premišljena, ne
samo z vidika situacije, temveč tudi z vidika ciljev, ki jih želi doseči. Kot
pravi Adizes (1996, 25), je npr. potrebno upoštevati tudi dejstvo, da je de-
mokratični slog uspešen, ni pa učinkovit. Nasprotno pa je avtoritarni slog
učinkovit, ni pa dolgoročno uspešen. Situacijske teorije so razširile razu-
mevanje vodenja, ker so poleg stilov vodenja v svoje modele uvedle situa-
cijske dejavnike, tj. značilnosti situacije, v kateri vodenje poteka, ter last-
nosti vodenih, ni pa jim uspelo natančneje opredeliti načinov vplivanja na
zaposlene. Zato so raziskovalna dognanja o vodenju vodila do razlikova-
nja dveh načinov vodenja, transakcijskega in transformacijskega.
Transformacijsko vodenje
Burns (1978, 3–4) je prvi opredelil razlikovanje med transakcijskim in
transformacijskim vodenjem, in sicer v sferi političnega voditeljstva.
Burnsov koncept pa je Bass (1990, 53–54) razvil naprej in ga prilagodil za
uporabo na poslovnem področju. Ko so bili zaposleni vseh nivojev in v ra-
zličnih državah pozvani, da opišejo karakteristike in vedenja najučinko-
vitejših vodij, ki so jih imeli v preteklosti, so njihovi opisi obsegali veliko
več kot »dajanje nagrade za dobre rezultate«. Opisovali so vodje kot na-
vdihujoče, intelektualno stimulirajoče, izzivajoče, vizionarske, razvojno
usmerjene in predane najboljšim načinom izvajanja dela. V mnogih prim-
erih so jih opisali kot karizmatične (Walumbwa in Zhu 2004, 4). Liter-
atura o vodenju je poudarjala motiviranje zaposlenih, kar sodi v vodenje
s pogojevanim nagrajevanjem oz. recipročni izmenjavi (značilno za tran-
sakcijsko vodenje), vse večje zahteve po spremembah v organizacijah ter
spoprijemanje z odpori pa so vodili k poudarjanju demokratičnega, par-
ticipativnega in k odnosom usmerjenega vodenja. S tem načinom voden-
ja so imeli vodje veliko večji vpliv na prizadevanja zaposlenih za dobro
opravljanje svojega dela.
Glavni konstrukti vodenja – transformacijsko, transakcijsko in vode-
nje laissez-faire – so oblikovali novo paradigmo razumevanja najmanjših
in največjih učinkov stila vodenja. Ta se je uveljavila z namenom, da razši-
ri dimenzije vodenja, ki so jih preučevali v prejšnjih raziskavah, in je gra-
dila na primerjavah:
- avtokratsko proti demokratskoemu vodenju,
- direktivno proti participativnemu odločanju,
