Page 29 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 29
Poslovni procesi in procesni pristop 29
predstavil filozofijo nenehnega izboljševanja kaizen3 kot temelj japonske
konkurenčnosti in uspeha (Imai 1986). V 80-ih letih je japonski proizva-
jalec Toyota zaradi izjemne kakovosti in zanesljivosti avtomobilov, viso-
ke produktivnosti in prilagodljivosti prevzel vodilno vlogo v svetu ter po-
tisnil ameriško avtomobilsko industrijo v nezavidljiv položaj. Toyotina
filozofija in uspeh temeljita na dolgoročnem razmišljanju, učinkovitem
odpravljanju vseh izgub v procesih, spoštovanju ter sodelovanju ljudi in
partnerjev ter reševanju problemov na osnovi nenehnega učenja in izbolj-
ševanja (Liker 2004). Taiichi Ohno, utemeljitelj Toyotinega proizvodne-
ga sistema (TPS4), značilnosti sistema pojasni z obvladovanjem časa od
potrditve naročila kupca do prejema denarja (Ohno 1988, po Liker 2004,
7). Ta čas skrajšujejo z odstranjevanjem vseh izgub, ki ne dodajajo vred-
nosti. Zaradi Toyotinega uspeha postane TPS osnova filozofije vitke pro-
izvodnje, ki skupaj s šest sigma v 90-ih letih prevzame vodilno vlogo pri
optimizaciji proizvodnih procesov.
V ZDA, ki so se v tistem obdobju otepale s hudo gospodarsko krizo,
je Deming s knjigo Out of Crisis postavil temelje prestrukturiranja ame-
riškega gospodarstva. Njegovo temeljno izhodišče je bilo, da se kakovost
in produktivnost ne izključujeta, temveč obratno. Z izboljševanjem kako-
vosti se povečuje tudi produktivnost, saj je manj nepotrebnih popravil in
izgub. Svoj pogled na potrebne spremembe v vodenju ameriških organi-
zacij je predstavil v 14 načelih transformacije (Deming 1986). Načela po-
udarjajo predvsem potrebo po spremembi stila vodenja in organizacijske
kulture. Deming poziva k nadomeščanju managementa z voditeljstvom,
vključevanju ljudi, sistemskemu pristopu in nenehnemu izboljševanju ka-
kovosti izdelkov in storitev. Z našega vidika preučevanja procesnega ra-
zumevanja in delovanja organizacij pa sta pomembni predvsem dve na-
čeli. Deveto načelo poziva k odpravljanju preprek med organizacijskimi
enotami, saj te ovirajo pretočnost aktivnosti. Zadnje, štirinajsto načelo,
pa poziva k vključevanju slehernega zaposlenega v organizaciji v prizade-
vanja za uresničitev transformacije. Z drugimi besedami to pomeni osre-
dotočenost zaposlenih na končne rezultate in uspešnost celote, kar je te-
melj procesnega razumevanja delovanja organizacij. V tej knjigi Deming
z diagramom poteka predstavi tudi svoje razumevanje organizacije kot
sistema.
Zaradi velikih težav s kakovostjo izdelkov je Motorola v 80-ih letih
razvila novo metodologijo izboljševanja kakovosti, šest sigma (6s), ki slo-
3 V japonskem jeziku kai pomeni spremembo, zen pa dobro. Kaizen je torej nenehno izboljševanje,
za katerega si prizadeva vsakdo, vsak dan, kjer koli (Kaizen Institute 2016).
4 TPS je kratica za Toyota Production System.
predstavil filozofijo nenehnega izboljševanja kaizen3 kot temelj japonske
konkurenčnosti in uspeha (Imai 1986). V 80-ih letih je japonski proizva-
jalec Toyota zaradi izjemne kakovosti in zanesljivosti avtomobilov, viso-
ke produktivnosti in prilagodljivosti prevzel vodilno vlogo v svetu ter po-
tisnil ameriško avtomobilsko industrijo v nezavidljiv položaj. Toyotina
filozofija in uspeh temeljita na dolgoročnem razmišljanju, učinkovitem
odpravljanju vseh izgub v procesih, spoštovanju ter sodelovanju ljudi in
partnerjev ter reševanju problemov na osnovi nenehnega učenja in izbolj-
ševanja (Liker 2004). Taiichi Ohno, utemeljitelj Toyotinega proizvodne-
ga sistema (TPS4), značilnosti sistema pojasni z obvladovanjem časa od
potrditve naročila kupca do prejema denarja (Ohno 1988, po Liker 2004,
7). Ta čas skrajšujejo z odstranjevanjem vseh izgub, ki ne dodajajo vred-
nosti. Zaradi Toyotinega uspeha postane TPS osnova filozofije vitke pro-
izvodnje, ki skupaj s šest sigma v 90-ih letih prevzame vodilno vlogo pri
optimizaciji proizvodnih procesov.
V ZDA, ki so se v tistem obdobju otepale s hudo gospodarsko krizo,
je Deming s knjigo Out of Crisis postavil temelje prestrukturiranja ame-
riškega gospodarstva. Njegovo temeljno izhodišče je bilo, da se kakovost
in produktivnost ne izključujeta, temveč obratno. Z izboljševanjem kako-
vosti se povečuje tudi produktivnost, saj je manj nepotrebnih popravil in
izgub. Svoj pogled na potrebne spremembe v vodenju ameriških organi-
zacij je predstavil v 14 načelih transformacije (Deming 1986). Načela po-
udarjajo predvsem potrebo po spremembi stila vodenja in organizacijske
kulture. Deming poziva k nadomeščanju managementa z voditeljstvom,
vključevanju ljudi, sistemskemu pristopu in nenehnemu izboljševanju ka-
kovosti izdelkov in storitev. Z našega vidika preučevanja procesnega ra-
zumevanja in delovanja organizacij pa sta pomembni predvsem dve na-
čeli. Deveto načelo poziva k odpravljanju preprek med organizacijskimi
enotami, saj te ovirajo pretočnost aktivnosti. Zadnje, štirinajsto načelo,
pa poziva k vključevanju slehernega zaposlenega v organizaciji v prizade-
vanja za uresničitev transformacije. Z drugimi besedami to pomeni osre-
dotočenost zaposlenih na končne rezultate in uspešnost celote, kar je te-
melj procesnega razumevanja delovanja organizacij. V tej knjigi Deming
z diagramom poteka predstavi tudi svoje razumevanje organizacije kot
sistema.
Zaradi velikih težav s kakovostjo izdelkov je Motorola v 80-ih letih
razvila novo metodologijo izboljševanja kakovosti, šest sigma (6s), ki slo-
3 V japonskem jeziku kai pomeni spremembo, zen pa dobro. Kaizen je torej nenehno izboljševanje,
za katerega si prizadeva vsakdo, vsak dan, kjer koli (Kaizen Institute 2016).
4 TPS je kratica za Toyota Production System.
