Page 31 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 31
Poslovni procesi in procesni pristop 31
nadomestiti s horizontalnimi organizacijami z majhnim številom hierar-
hičnih nivojev in zabrisanimi funkcijskimi mejami. Organizacije ima-
jo 3–5 bistvenih procesov z določenimi cilji in skrbniki. Hierarhija je
sploščena, kontrola in aktivnosti so zmanjšane na minimum, operacije,
ki ne dodajajo vrednosti, odpravljene, delo izvajajo timi. S tem člankom je
Byrne populariziral izraz horizontalna organizacija in vzpostavil definici-
jo na procese usmerjenega organizacijskega modela (Byrne 1993).
Sredi 90-ih let se uveljavi management poslovnih procesov. Pomem-
ben je prispevek Melana iz ameriške multinacionalne tehnološke in sve-
tovalne korporacije IBM7, ki objavi več člankov o uspešni uporabi mana-
gementa procesov v proizvodnji. Predstavi uporabo različnih orodij, od
statistične kontrole procesa, analize cikla procesa, analize variabilnosti
do procesa nenehnega izboljševanja. Management poslovnih procesov se
vse bolj uveljavlja kot najpomembnejši organizacijski pristop za izboljše-
vanje (DeToro in Mc Cabe 1997).
Zaradi uspešnosti organizacij, ki so uvedle procesni pristop in ma-
nagement poslovnih procesov, njihova načela in dobre prakse uporabi
tudi standard ISO 9001. Z radikalno spremenjeno izdajo leta 2000 pos-
tavi zahtevo, da organizacije svoje sisteme vodenja kakovosti zasnujejo na
osnovi procesov. Ker standard pomembno prispeva k uveljavljanju pro-
cesne usmerjenosti in delovanja, zahteve za procesni pristop obravnava-
mo ločeno v razdelku 2.3.
Po letu 2000 se v svetu kaže povečano zanimanje za uvajanje pro-
cesnega pristopa in managementa poslovnih procesov. Smith in Fingar
procesno upravljano organizacijo opredelita kot digitalizirano organiza-
cijo prihodnosti (Smith in Fingar 2003). Vse več je raziskav in znanstve-
nih člankov na temo procesne usmerjenosti, uveljavlja se uporaba mode-
lov zrelosti procesne usmerjenosti kot vodilo za izboljševanje uspešnosti
managementa poslovnih procesov. Teoretična izhodišča teh konceptov
obravnavamo v poglavjih 4 in 5.
Različni avtorji poudarjajo tudi druge pomembnejše mejnike uve-
ljavljanja koncepta procesov in managementa poslovnih procesov. Tako
Smith ključne premike predstavi s štirimi valovi (Smith 2007). Prvi val
predstavlja afirmacija TQM sredi 80-ih let. Drugi val sproži reinženiring
poslovnih procesov, ki ga je s člankom »Reengineering Work: Don’t Au-
tomate, Obliterate« v reviji Harvard Business Review leta 1990 napove-
dal Michael Hammer. Reinženiring je namesto postopnih izboljšav po-
nujal korenite spremembe in velike koristi, a prinašal tudi velika tveganja
(Hammer 1990). Zato je po nekaj letih velikega optimizma navdušenje
7 IBM je kratica za International Business Machines Corporation.
nadomestiti s horizontalnimi organizacijami z majhnim številom hierar-
hičnih nivojev in zabrisanimi funkcijskimi mejami. Organizacije ima-
jo 3–5 bistvenih procesov z določenimi cilji in skrbniki. Hierarhija je
sploščena, kontrola in aktivnosti so zmanjšane na minimum, operacije,
ki ne dodajajo vrednosti, odpravljene, delo izvajajo timi. S tem člankom je
Byrne populariziral izraz horizontalna organizacija in vzpostavil definici-
jo na procese usmerjenega organizacijskega modela (Byrne 1993).
Sredi 90-ih let se uveljavi management poslovnih procesov. Pomem-
ben je prispevek Melana iz ameriške multinacionalne tehnološke in sve-
tovalne korporacije IBM7, ki objavi več člankov o uspešni uporabi mana-
gementa procesov v proizvodnji. Predstavi uporabo različnih orodij, od
statistične kontrole procesa, analize cikla procesa, analize variabilnosti
do procesa nenehnega izboljševanja. Management poslovnih procesov se
vse bolj uveljavlja kot najpomembnejši organizacijski pristop za izboljše-
vanje (DeToro in Mc Cabe 1997).
Zaradi uspešnosti organizacij, ki so uvedle procesni pristop in ma-
nagement poslovnih procesov, njihova načela in dobre prakse uporabi
tudi standard ISO 9001. Z radikalno spremenjeno izdajo leta 2000 pos-
tavi zahtevo, da organizacije svoje sisteme vodenja kakovosti zasnujejo na
osnovi procesov. Ker standard pomembno prispeva k uveljavljanju pro-
cesne usmerjenosti in delovanja, zahteve za procesni pristop obravnava-
mo ločeno v razdelku 2.3.
Po letu 2000 se v svetu kaže povečano zanimanje za uvajanje pro-
cesnega pristopa in managementa poslovnih procesov. Smith in Fingar
procesno upravljano organizacijo opredelita kot digitalizirano organiza-
cijo prihodnosti (Smith in Fingar 2003). Vse več je raziskav in znanstve-
nih člankov na temo procesne usmerjenosti, uveljavlja se uporaba mode-
lov zrelosti procesne usmerjenosti kot vodilo za izboljševanje uspešnosti
managementa poslovnih procesov. Teoretična izhodišča teh konceptov
obravnavamo v poglavjih 4 in 5.
Različni avtorji poudarjajo tudi druge pomembnejše mejnike uve-
ljavljanja koncepta procesov in managementa poslovnih procesov. Tako
Smith ključne premike predstavi s štirimi valovi (Smith 2007). Prvi val
predstavlja afirmacija TQM sredi 80-ih let. Drugi val sproži reinženiring
poslovnih procesov, ki ga je s člankom »Reengineering Work: Don’t Au-
tomate, Obliterate« v reviji Harvard Business Review leta 1990 napove-
dal Michael Hammer. Reinženiring je namesto postopnih izboljšav po-
nujal korenite spremembe in velike koristi, a prinašal tudi velika tveganja
(Hammer 1990). Zato je po nekaj letih velikega optimizma navdušenje
7 IBM je kratica za International Business Machines Corporation.
