Page 30 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 30
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti
ni na statistični kontroli procesov. Namesto da bi število napak spremlja-
li na tisoč izdelkov, so v Motoroli kakovost oziroma cilje kakovosti am-
biciozno določili s številom napak na milijon izdelkov (Jeston in Nelis
2007). 6s namreč pomeni verjetnost le 3,4 napak oziroma problemov na
milijon izdelkov. Zaradi uspehov Motorole je metodologijo v 90-ih letih
najprej uporabil in populariziral General Electric. Takratni glavni izvršni
direktor (CEO5) Jack Welch je metodologijo uvedel v celotno korporaci-
jo in kar 40 % dodatka za delovno uspešnost managerjev vezal na dose-
ganje ciljev 6s. Sledila je implementacija metodologije v številnih drugih
ameriških podjetjih. 6s je sčasoma prerasla v filozofijo in vključila številne
pristope in orodja TQM. Če so 6s najprej uporabljali v proizvodnih pro-
cesih, se danes vse bolj uveljavlja tudi v storitvenih dejavnostih, še posebej
v kombinaciji z metodologijo vitke organizacije.
30 V začetku 90-ih let je Hammer spodbudil obdobje reinženiringa ozi-
roma prenove poslovnih procesov (BPR6). Po njegovem mnenju je bilo
nujno opustiti zastarele poslovne modele in jih nadomestiti z novimi, ki
bodo sloneli na nekaj temeljnih procesih, medfunkcijskem sodelovanju
ter informacijski in organizacijski tehnologiji. Radikalno novi procesi naj
bi prinesli velike spremembe delovnih mest in organizacijske strukture.
Prenovljene organizacije so strateško naravnane, osredotočene na kupce
in usmerjene na končne rezultate. Po Hammerjevem mnenju naj bi tak-
šen poslovni model bistveno povečal uspešnost in dobičkonosnost orga-
nizacij (Hammer 1990). A radikalne spremembe najprej zahtevajo spre-
membe managementa, vrednot in kulture organizacije ter vzpostavitev
sistema merjenja uspešnosti procesov.
Leta 1993 je Davenport utemeljil pomen inoviranja poslovnih proce-
sov z uporabo informacijskih tehnologij. Procesni pogled na poslovanje
po Davenportu prinaša čisto nove perspektive in predstavlja ključni vi-
dik inoviranja. Zaradi svoje drugačnosti od funkcionalnega pogleda po-
meni pravi preobrat v glavah. Razvoj računalnikov ter informacijskih in
komunikacijskih tehnologij (IKT) ponuja učinkovitejša orodja za inovi-
ranje procesov. Organizacije, ki prepoznajo priložnosti, a tudi omejitve
uporabe IKT-tehnologij, slednje lahko z uporabo orodij za modeliranje
ter sistemski in informacijski inženiring na inovativen način uporabijo
za izboljševanje procesov (Davenport 1993). Konec istega leta je Byrne
v uvodniku revije Businessweek promoviral pojem horizontalne organi-
zacije. Zastarele organizacijske strukture, kjer številni hierarhični nivoji
dušijo odločanje in povzročajo stroške (vertikalne organizacije), je treba
5 CEO je kratica za Chief Executive Officer.
6 BPR je kratica za Business Process Reengineering.
ni na statistični kontroli procesov. Namesto da bi število napak spremlja-
li na tisoč izdelkov, so v Motoroli kakovost oziroma cilje kakovosti am-
biciozno določili s številom napak na milijon izdelkov (Jeston in Nelis
2007). 6s namreč pomeni verjetnost le 3,4 napak oziroma problemov na
milijon izdelkov. Zaradi uspehov Motorole je metodologijo v 90-ih letih
najprej uporabil in populariziral General Electric. Takratni glavni izvršni
direktor (CEO5) Jack Welch je metodologijo uvedel v celotno korporaci-
jo in kar 40 % dodatka za delovno uspešnost managerjev vezal na dose-
ganje ciljev 6s. Sledila je implementacija metodologije v številnih drugih
ameriških podjetjih. 6s je sčasoma prerasla v filozofijo in vključila številne
pristope in orodja TQM. Če so 6s najprej uporabljali v proizvodnih pro-
cesih, se danes vse bolj uveljavlja tudi v storitvenih dejavnostih, še posebej
v kombinaciji z metodologijo vitke organizacije.
30 V začetku 90-ih let je Hammer spodbudil obdobje reinženiringa ozi-
roma prenove poslovnih procesov (BPR6). Po njegovem mnenju je bilo
nujno opustiti zastarele poslovne modele in jih nadomestiti z novimi, ki
bodo sloneli na nekaj temeljnih procesih, medfunkcijskem sodelovanju
ter informacijski in organizacijski tehnologiji. Radikalno novi procesi naj
bi prinesli velike spremembe delovnih mest in organizacijske strukture.
Prenovljene organizacije so strateško naravnane, osredotočene na kupce
in usmerjene na končne rezultate. Po Hammerjevem mnenju naj bi tak-
šen poslovni model bistveno povečal uspešnost in dobičkonosnost orga-
nizacij (Hammer 1990). A radikalne spremembe najprej zahtevajo spre-
membe managementa, vrednot in kulture organizacije ter vzpostavitev
sistema merjenja uspešnosti procesov.
Leta 1993 je Davenport utemeljil pomen inoviranja poslovnih proce-
sov z uporabo informacijskih tehnologij. Procesni pogled na poslovanje
po Davenportu prinaša čisto nove perspektive in predstavlja ključni vi-
dik inoviranja. Zaradi svoje drugačnosti od funkcionalnega pogleda po-
meni pravi preobrat v glavah. Razvoj računalnikov ter informacijskih in
komunikacijskih tehnologij (IKT) ponuja učinkovitejša orodja za inovi-
ranje procesov. Organizacije, ki prepoznajo priložnosti, a tudi omejitve
uporabe IKT-tehnologij, slednje lahko z uporabo orodij za modeliranje
ter sistemski in informacijski inženiring na inovativen način uporabijo
za izboljševanje procesov (Davenport 1993). Konec istega leta je Byrne
v uvodniku revije Businessweek promoviral pojem horizontalne organi-
zacije. Zastarele organizacijske strukture, kjer številni hierarhični nivoji
dušijo odločanje in povzročajo stroške (vertikalne organizacije), je treba
5 CEO je kratica za Chief Executive Officer.
6 BPR je kratica za Business Process Reengineering.
