Page 33 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 33
Poslovni procesi in procesni pristop 33
vosti razmišljanja o poslovnih procesih. Prvo evolucijo predstavlja BPR,
ki sta ga v zgodnjih 90-ih letih uveljavila Hammer in Champy. Sledi Har-
rington in izboljševanje poslovnih procesov (BPI) sredi 90-ih let. Tretjo
evolucijo po mnenju avtorice povzroči Champy leta 2002 z X-inženirin-
gom poslovnih procesov, četrto pa istega leta Smith in Fingar s tretjim va-
lom BPM. Dva od omenjenih pristopov, BPR in X-inženiring, poudar-
jata potrebo po radikalnih spremembah procesov, medtem ko se drugi
in četrti pristop, BPI in tretji val, osredotočata na postopne izboljšave. Z
X-inženiringom, ki predstavlja drugi val BPR, je Champy spremenil svoj
prvotni pogled na BPR z začetka 90-ih let. Ta je bil osredotočen predvsem
na zniževanje stroškov in je s tem prinašal koristi zgolj lastnikom. X-in-
ženiring pa je osredotočen na tehnološko podprte procese in povezovanje
med organizacijami ter z odjemalci, kar naj bi omogočilo velike izboljšave
in koristi za vse deležnike (Champy 2002, 11).
Vse večja globalizacija poslovanja in vse bolj zaostreni pogoji gos-
podarjenja še poudarjajo pomen izboljševanja in inoviranja procesov. V
praksi se uveljavijo trije koncepti izboljševanja procesov: teorija omejitev
ToC10, vitkost in 6s (Nave 2002, po Van Looy 2014, 10-11). Uspešnost iz-
boljševanja in inoviranja pa ni odvisna le od sistematičnih pristopov, me-
todologij in tehnologij. Vse bolj prisotno je zavedanje o pomenu človeš-
kega dejavnika, zato avtorji poudarjajo pomen organizacijske strukture,
organizacijske kulture in procesne usmerjenosti (McCormack in John-
son 2001; Roseman in de Bruin 2005).
Zadnja leta se vodilne organizacije na področju procesov osredoto-
čajo na razvijanje procesne arhitekture, uveljavljanje managementa in
merjenja procesov, standardizacijo procesov skozi celotno organizacijo,
izvajanje projektov vitke organizacije ter uvajanje novih tehnologij in ra-
čunalniško podprtih sistemov za management poslovnih procesov oziro-
ma BPMS11 (Harmon 2014, XXVii).
Zgornji pregled uveljavljanja koncepta procesov, managementa pro-
cesov in procesne usmerjenosti skozi čas kaže na vedno večjo dinami-
ko sprememb. Ni več trajnih konkurenčnih prednosti, so zgolj začasne
(McGrath 2013, cit. po Van den Bergh idr. 2016). Zato je potrebno ne-
nehno razmišljati o naslednjih strateških možnostih za srednjeročni us-
peh, pa čeprav smo pravkar sprejeli novo strategijo. Tudi management
poslovnih procesov je pred zahtevnimi izzivi. Do danes se je BPM uve-
ljavil predvsem kot pristop za management in izboljševanje uspešnosti in
10 ToC (Theory of Constraints) je metodologija izboljševanja proizvodnih procesov, ki temelji na
prepoznavanju in odpravljanju ozkih grl v procesih.
11 BPMS je kratica za Business Process Management Systems.
vosti razmišljanja o poslovnih procesih. Prvo evolucijo predstavlja BPR,
ki sta ga v zgodnjih 90-ih letih uveljavila Hammer in Champy. Sledi Har-
rington in izboljševanje poslovnih procesov (BPI) sredi 90-ih let. Tretjo
evolucijo po mnenju avtorice povzroči Champy leta 2002 z X-inženirin-
gom poslovnih procesov, četrto pa istega leta Smith in Fingar s tretjim va-
lom BPM. Dva od omenjenih pristopov, BPR in X-inženiring, poudar-
jata potrebo po radikalnih spremembah procesov, medtem ko se drugi
in četrti pristop, BPI in tretji val, osredotočata na postopne izboljšave. Z
X-inženiringom, ki predstavlja drugi val BPR, je Champy spremenil svoj
prvotni pogled na BPR z začetka 90-ih let. Ta je bil osredotočen predvsem
na zniževanje stroškov in je s tem prinašal koristi zgolj lastnikom. X-in-
ženiring pa je osredotočen na tehnološko podprte procese in povezovanje
med organizacijami ter z odjemalci, kar naj bi omogočilo velike izboljšave
in koristi za vse deležnike (Champy 2002, 11).
Vse večja globalizacija poslovanja in vse bolj zaostreni pogoji gos-
podarjenja še poudarjajo pomen izboljševanja in inoviranja procesov. V
praksi se uveljavijo trije koncepti izboljševanja procesov: teorija omejitev
ToC10, vitkost in 6s (Nave 2002, po Van Looy 2014, 10-11). Uspešnost iz-
boljševanja in inoviranja pa ni odvisna le od sistematičnih pristopov, me-
todologij in tehnologij. Vse bolj prisotno je zavedanje o pomenu človeš-
kega dejavnika, zato avtorji poudarjajo pomen organizacijske strukture,
organizacijske kulture in procesne usmerjenosti (McCormack in John-
son 2001; Roseman in de Bruin 2005).
Zadnja leta se vodilne organizacije na področju procesov osredoto-
čajo na razvijanje procesne arhitekture, uveljavljanje managementa in
merjenja procesov, standardizacijo procesov skozi celotno organizacijo,
izvajanje projektov vitke organizacije ter uvajanje novih tehnologij in ra-
čunalniško podprtih sistemov za management poslovnih procesov oziro-
ma BPMS11 (Harmon 2014, XXVii).
Zgornji pregled uveljavljanja koncepta procesov, managementa pro-
cesov in procesne usmerjenosti skozi čas kaže na vedno večjo dinami-
ko sprememb. Ni več trajnih konkurenčnih prednosti, so zgolj začasne
(McGrath 2013, cit. po Van den Bergh idr. 2016). Zato je potrebno ne-
nehno razmišljati o naslednjih strateških možnostih za srednjeročni us-
peh, pa čeprav smo pravkar sprejeli novo strategijo. Tudi management
poslovnih procesov je pred zahtevnimi izzivi. Do danes se je BPM uve-
ljavil predvsem kot pristop za management in izboljševanje uspešnosti in
10 ToC (Theory of Constraints) je metodologija izboljševanja proizvodnih procesov, ki temelji na
prepoznavanju in odpravljanju ozkih grl v procesih.
11 BPMS je kratica za Business Process Management Systems.
