Page 55 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 55
Upravljanje in management poslovnih procesov 55
obravnavati in razvijati. Elementi so podrobneje razčlenjeni v področja
zmogljivosti, ki jih obravnavamo nekoliko kasneje v razdelku 3.2.2.
Raynus (2011, 62-65) poudarja potrebo po sistematičnem pristopu k
izboljševanju uspešnosti poslovanja in razvijanju agilnosti organizacije.
Njegov okvir kvantitativnega managementa uspešnosti delovanja3 vsebu-
je 8 zaporednih korakov, in sicer:
1. razviti in prečistiti skupno strategijo,
2. določiti kritične faktorje uspeha4,
3. določiti in kvantificirati strateške cilje,
4. določiti ključne kazalnike uspešnosti poslovanja5,
5. vzpostaviti meritve,
6. nenehno izboljševati procese,
7. določiti prioritete in obvladovati tveganja ter
8. sprejemati odločitve na osnovi uravnoteženih kazalnikov.
Šesti korak, nenehno izboljševanje procesov, vključuje najprej jasno
sliko obstoječih procesov in prepoznavanje potencialnih področij za iz-
boljšave. Sledijo prepoznavanje in opredelitev dejanskih vzrokov za ozka
grla, odločitev glede potrebnih izboljšav in modeliranje izboljšanega pro-
cesa. Zaključna aktivnost je opredelitev potrebnih virov za nenehno iz-
boljševanje.
Management poslovnih procesov lahko povečuje konkurenčne pred-
nosti organizacije le, če ga izvajamo celostno skozi procesno usmerjeno
delovanje. Spreminjanje ukoreninjene funkcijske miselnosti v procesno
usmerjenost je dolgotrajen proces soočanja z najrazličnejšimi odpori. Ob
tem BPM vključuje številne deležnike, od odjemalcev, dobaviteljev, zapo-
slenih do lastnikov. Vse to zahteva vrsto kompetenc in veliko sodelovanja.
BPM vključuje sestavine managementa drugih vsebin, npr. managemen-
ta sprememb, IT-managementa in projektnega managementa. Celosten
pogled na management poslovnih procesov prikazuje slika 11.
3 Angl. Quantitative Business Performance Managament (QBPM).
4 Angl. Critical Success Factors (CSF).
5 Angl. Key Performance Indicators (KPI).
obravnavati in razvijati. Elementi so podrobneje razčlenjeni v področja
zmogljivosti, ki jih obravnavamo nekoliko kasneje v razdelku 3.2.2.
Raynus (2011, 62-65) poudarja potrebo po sistematičnem pristopu k
izboljševanju uspešnosti poslovanja in razvijanju agilnosti organizacije.
Njegov okvir kvantitativnega managementa uspešnosti delovanja3 vsebu-
je 8 zaporednih korakov, in sicer:
1. razviti in prečistiti skupno strategijo,
2. določiti kritične faktorje uspeha4,
3. določiti in kvantificirati strateške cilje,
4. določiti ključne kazalnike uspešnosti poslovanja5,
5. vzpostaviti meritve,
6. nenehno izboljševati procese,
7. določiti prioritete in obvladovati tveganja ter
8. sprejemati odločitve na osnovi uravnoteženih kazalnikov.
Šesti korak, nenehno izboljševanje procesov, vključuje najprej jasno
sliko obstoječih procesov in prepoznavanje potencialnih področij za iz-
boljšave. Sledijo prepoznavanje in opredelitev dejanskih vzrokov za ozka
grla, odločitev glede potrebnih izboljšav in modeliranje izboljšanega pro-
cesa. Zaključna aktivnost je opredelitev potrebnih virov za nenehno iz-
boljševanje.
Management poslovnih procesov lahko povečuje konkurenčne pred-
nosti organizacije le, če ga izvajamo celostno skozi procesno usmerjeno
delovanje. Spreminjanje ukoreninjene funkcijske miselnosti v procesno
usmerjenost je dolgotrajen proces soočanja z najrazličnejšimi odpori. Ob
tem BPM vključuje številne deležnike, od odjemalcev, dobaviteljev, zapo-
slenih do lastnikov. Vse to zahteva vrsto kompetenc in veliko sodelovanja.
BPM vključuje sestavine managementa drugih vsebin, npr. managemen-
ta sprememb, IT-managementa in projektnega managementa. Celosten
pogled na management poslovnih procesov prikazuje slika 11.
3 Angl. Quantitative Business Performance Managament (QBPM).
4 Angl. Critical Success Factors (CSF).
5 Angl. Key Performance Indicators (KPI).
