Page 58 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 58
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti
6-okvirom BPM in z Burltonovim pristopom uresničevanja strategije sko-
zi procese. Razlike oziroma pomanjkljivosti obravnavanih modelov se
kažejo predvsem v fazi načrtovanja, v premajhni povezanosti arhitektu-
re procesov oziroma BPM s strategijo organizacije ter v zaključni fazi iz-
popolnjevanja procesov. Za odpravo teh slabosti avtorji predlagajo razšir-
jen koncept življenjskega cikla BPM s poudarkom na strategiji (slika 12).
Burlton (2015, 64) uporabo koncepta življenjskega cikla razširi tudi
na odnose z deležniki (od nepoznavanja do prenehanja odnosov) in na
vire organizacije (od ideje do prenehanja uporabe). Med temi skrajnostmi
se izdelki in storitve, odnosi in viri nenehno spreminjajo in vstopajo v zre-
lejša obdobja. Prav poslovni procesi so tisti, ki omogočajo te spremembe
in razvoj.
58
Slika 12: Razširjen okvir BPM s poudarkom na strategiji
Vir: De Morais idr. 2014, 427.
Cilji in zmogljivost poslovnih procesov
Da bi poslovni procesi lahko podpirali poslanstvo, vizijo, cilje in strate-
gije organizacije, morajo razvijati svoje zmogljivosti. Naloga upravljanja
procesov je, da strategije organizacij poveže z managementom procesov,
določi pričakovane rezultate in iz njih izpelje cilje procesov ter priorite-
te izboljšav. Na osnovi določenih pričakovanj glede prihodnje uspešnosti
procesov je mogoče analizirati vrzeli v zmogljivostih procesa ter oprede-
liti potrebne ukrepe in izboljšave. V splošnem lahko kakršne koli razlike
med obstoječim in želenim stanjem obravnavamo kot problem. Da pa bi
6 ABPMP Association of Business Process Management Professionals je mednarodno neprofitno
združenje strokovnjakov BPM, ki razvija in promovira znanje BPM.
6-okvirom BPM in z Burltonovim pristopom uresničevanja strategije sko-
zi procese. Razlike oziroma pomanjkljivosti obravnavanih modelov se
kažejo predvsem v fazi načrtovanja, v premajhni povezanosti arhitektu-
re procesov oziroma BPM s strategijo organizacije ter v zaključni fazi iz-
popolnjevanja procesov. Za odpravo teh slabosti avtorji predlagajo razšir-
jen koncept življenjskega cikla BPM s poudarkom na strategiji (slika 12).
Burlton (2015, 64) uporabo koncepta življenjskega cikla razširi tudi
na odnose z deležniki (od nepoznavanja do prenehanja odnosov) in na
vire organizacije (od ideje do prenehanja uporabe). Med temi skrajnostmi
se izdelki in storitve, odnosi in viri nenehno spreminjajo in vstopajo v zre-
lejša obdobja. Prav poslovni procesi so tisti, ki omogočajo te spremembe
in razvoj.
58
Slika 12: Razširjen okvir BPM s poudarkom na strategiji
Vir: De Morais idr. 2014, 427.
Cilji in zmogljivost poslovnih procesov
Da bi poslovni procesi lahko podpirali poslanstvo, vizijo, cilje in strate-
gije organizacije, morajo razvijati svoje zmogljivosti. Naloga upravljanja
procesov je, da strategije organizacij poveže z managementom procesov,
določi pričakovane rezultate in iz njih izpelje cilje procesov ter priorite-
te izboljšav. Na osnovi določenih pričakovanj glede prihodnje uspešnosti
procesov je mogoče analizirati vrzeli v zmogljivostih procesa ter oprede-
liti potrebne ukrepe in izboljšave. V splošnem lahko kakršne koli razlike
med obstoječim in želenim stanjem obravnavamo kot problem. Da pa bi
6 ABPMP Association of Business Process Management Professionals je mednarodno neprofitno
združenje strokovnjakov BPM, ki razvija in promovira znanje BPM.
