Page 60 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 60
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti
Preglednica 3: Področja zmogljivosti po elementih BPM
Elementi BPM Področja zmogljivosti
Strateška pov- Načrtovanje iz- Povezava strate- Arhitektura pro- Meritve pro- Odjemalci in
ezanost boljševanja pro- cesov deležniki pro-
cesov gije in zmogljivo- cesov organi- cesov
sti procesov zacije
Upravljanje Sprejemanje Procesna pravila Povezovanje ka- S procesi poveza- Skladnost man-
odločitev o man- in odgovornosti zalnikov in us- ni standardi agementa pro-
agementu pro- pešnosti pro- cesov
cesov cesov
Metode Snovanje in Uvajanje in izva- Nadzorovanje Izboljševanje in Management
modeliranje pro- janje procesov in kontrola pro- inoviranje pro- programov in
cesov cesov cesov projektov
60 Informacijska Snovanje in Uvajanje in izva- Nadzorovanje Izboljševanje in Management
tehnologija modeliranje pro- janje procesov in kontrola pro- inoviranje pro- programov in
cesov cesov cesov projektov
Ljudje Procesne veščine Znanje manage- Usposabljanje na Sodelovanje v Voditelji v man-
in ekspertna menta procesov področju pro- procesih agementu pro-
znanja cesov cesov
Kultura Odzivnost na Vrednote in Odnos do pro- Posluh vodij za Socialna omrež-
spremembe pro- načela, povezana cesov in vedenje management ja managementa
cesov s procesi procesov procesov
Vir: Rosemann in vom Brocke 2010, 112.
Za potrebe naše raziskave je zanimiv pogled na zmogljivosti proce-
sov oziroma širše procesne usmerjenosti vsaj še dveh avtorjev, Škrinjarja
(2010) in Van Looya (2014). Njuno razumevanje obravnavamo v razdelku
4.2 Procesna usmerjenost in delovanje organizacije.
Sočasen strateški in organizacijski pristop k managementu procesov
ima lahko velik sinergijski učinek na njegovo uspešnost. Organizacije, ki
strategijo povezujejo z BPM in vzpostavijo ustrezno organizacijsko struk-
turo z BPM-enoto in uveljavljeno vlogo skrbnikov procesov, so uspešnej-
še pri zagotavljanju učinkovitosti procesov, kakovosti izdelkov in storitev
ter agilnosti. Kljub pomenu povezovanja strategije in procesov oziroma
izpeljevanja ciljev procesov iz strateških ciljev organizacije rezultati zad-
nje raziskave v Sloveniji in na Hrvaškem kažejo, da kar 75 % vključenih
organizacij k BPM ne pristopa strateško (Hernaus, Vukšić in Štemberger
2016, 15-16). Tako visoka številka je primerljiva s stanjem v Avstriji, Nem-
čiji in Švici, kjer se številne organizacije ukvarjajo z BPM, a le manjši del k
BPM pristopa celovito in udejanja procesno zasnovano organizacijo (Ne-
ubauer, 2009, povz. po Hernaus, Vukšić in Štemberger 2016, 15).
Preglednica 3: Področja zmogljivosti po elementih BPM
Elementi BPM Področja zmogljivosti
Strateška pov- Načrtovanje iz- Povezava strate- Arhitektura pro- Meritve pro- Odjemalci in
ezanost boljševanja pro- cesov deležniki pro-
cesov gije in zmogljivo- cesov organi- cesov
sti procesov zacije
Upravljanje Sprejemanje Procesna pravila Povezovanje ka- S procesi poveza- Skladnost man-
odločitev o man- in odgovornosti zalnikov in us- ni standardi agementa pro-
agementu pro- pešnosti pro- cesov
cesov cesov
Metode Snovanje in Uvajanje in izva- Nadzorovanje Izboljševanje in Management
modeliranje pro- janje procesov in kontrola pro- inoviranje pro- programov in
cesov cesov cesov projektov
60 Informacijska Snovanje in Uvajanje in izva- Nadzorovanje Izboljševanje in Management
tehnologija modeliranje pro- janje procesov in kontrola pro- inoviranje pro- programov in
cesov cesov cesov projektov
Ljudje Procesne veščine Znanje manage- Usposabljanje na Sodelovanje v Voditelji v man-
in ekspertna menta procesov področju pro- procesih agementu pro-
znanja cesov cesov
Kultura Odzivnost na Vrednote in Odnos do pro- Posluh vodij za Socialna omrež-
spremembe pro- načela, povezana cesov in vedenje management ja managementa
cesov s procesi procesov procesov
Vir: Rosemann in vom Brocke 2010, 112.
Za potrebe naše raziskave je zanimiv pogled na zmogljivosti proce-
sov oziroma širše procesne usmerjenosti vsaj še dveh avtorjev, Škrinjarja
(2010) in Van Looya (2014). Njuno razumevanje obravnavamo v razdelku
4.2 Procesna usmerjenost in delovanje organizacije.
Sočasen strateški in organizacijski pristop k managementu procesov
ima lahko velik sinergijski učinek na njegovo uspešnost. Organizacije, ki
strategijo povezujejo z BPM in vzpostavijo ustrezno organizacijsko struk-
turo z BPM-enoto in uveljavljeno vlogo skrbnikov procesov, so uspešnej-
še pri zagotavljanju učinkovitosti procesov, kakovosti izdelkov in storitev
ter agilnosti. Kljub pomenu povezovanja strategije in procesov oziroma
izpeljevanja ciljev procesov iz strateških ciljev organizacije rezultati zad-
nje raziskave v Sloveniji in na Hrvaškem kažejo, da kar 75 % vključenih
organizacij k BPM ne pristopa strateško (Hernaus, Vukšić in Štemberger
2016, 15-16). Tako visoka številka je primerljiva s stanjem v Avstriji, Nem-
čiji in Švici, kjer se številne organizacije ukvarjajo z BPM, a le manjši del k
BPM pristopa celovito in udejanja procesno zasnovano organizacijo (Ne-
ubauer, 2009, povz. po Hernaus, Vukšić in Štemberger 2016, 15).
