Page 62 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 62
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti
avtor poimenuje vodilni kazalniki7. Druga skupina kazalnikov kaže na
dosežene rezultate, ki jih ni več mogoče spreminjati. Te kazalnike rezulta-
tov poimenuje kazalniki s časovno zakasnitvijo 8 (Harmon 2014, 112-13).
Zaradi množice meritev na različnih področjih in ravneh je po-
membno, da organizacija vzpostavi celovit sistem merjenja, ki konsisten-
tno povezuje strateške cilje organizacije in cilje deležnikov s cilji proce-
sov. Eden od bolj uveljavljenih sistemov merjenja je že obravnavani sistem
uravnoteženih kazalnikov BSC (Harmon 2014, 114-15).
Nedavna študija literature s področja sistemov merjenja uspešnosti
procesov 9 (Wieland idr. 2015, 328) je pokazala, da v literaturi še niso ob-
javljeni pristopi za oblikovanje integriranega, celostnega sistema merje-
nja uspešnosti procesov. Omenjena študija tako predstavlja prvi pristop k
oblikovanju priporočil za razvoj celostnega, h kupcu usmerjenega sistema
62 merjenja uspešnosti procesov.
Razširimo vsaj na kratko naš pogled z merjenja uspešnosti procesov
na merjenje poslovne uspešnosti organizacije kot celote. To področje v
zadnjih letih doživlja izjemno hiter razvoj tako sistemov kot metodologij,
od sistema uravnoteženih kazalnikov in številnih izpeljank tega sistema
preko ekonomske dodane vrednosti in ekonomskega dobička, ABC10 do
modelov za samoocenjevanje, npr. modela odličnosti EFQM (Kennerley
in Neely 2005, 150-53). Avtorja v svojem sistemu, ki ga imenujeta priz-
ma uspešnosti poslovanja, v središče postavljata zadovoljstvo deležnikov
organizacije. Uspešnost uresničevanja zadovoljstva deležnikov je odvisna
od prave strategije, procesov, skozi katere se strategija uresničuje, in zmo-
gljivosti, ki podpirajo to delovanje. Zadnji vidik je prispevek deležnikov k
uspešnosti organizacije (njihova lojalnost in dobičkonosnost). Dober sis-
tem kazalnikov uspešnosti poslovanja mora vsebovati uravnotežen nabor
kazalnikov vseh navedenih vidikov.
Izboljševanje in inoviranje procesov11
Harmon poudarja potrebo po sistematičnem obvladovanju sprememb
procesov. Spremembe morajo biti ustrezno načrtovane in izvedene na
vseh treh nivojih: na nivoju organizacije, na procesnem nivoju in na iz-
7 Angl. Leading Indicators.
8 Angl. Lagging Indicators.
9 V angleškem jeziku je uveljavljena kratica PPMS (Process Performance Measurement System).
10 ABC je kratica za Activity-Based Costing oziroma obračunavanje stroškov po aktivnostih.
11 V dispoziciji ožje opredeljen naslov Inoviranje procesov smo v nalogi razširili. V poglavju obravna-
vamo obvladovanje sprememb v širšem kontekstu, vključno z izboljševanjem in inoviranjem pro-
cesov.
avtor poimenuje vodilni kazalniki7. Druga skupina kazalnikov kaže na
dosežene rezultate, ki jih ni več mogoče spreminjati. Te kazalnike rezulta-
tov poimenuje kazalniki s časovno zakasnitvijo 8 (Harmon 2014, 112-13).
Zaradi množice meritev na različnih področjih in ravneh je po-
membno, da organizacija vzpostavi celovit sistem merjenja, ki konsisten-
tno povezuje strateške cilje organizacije in cilje deležnikov s cilji proce-
sov. Eden od bolj uveljavljenih sistemov merjenja je že obravnavani sistem
uravnoteženih kazalnikov BSC (Harmon 2014, 114-15).
Nedavna študija literature s področja sistemov merjenja uspešnosti
procesov 9 (Wieland idr. 2015, 328) je pokazala, da v literaturi še niso ob-
javljeni pristopi za oblikovanje integriranega, celostnega sistema merje-
nja uspešnosti procesov. Omenjena študija tako predstavlja prvi pristop k
oblikovanju priporočil za razvoj celostnega, h kupcu usmerjenega sistema
62 merjenja uspešnosti procesov.
Razširimo vsaj na kratko naš pogled z merjenja uspešnosti procesov
na merjenje poslovne uspešnosti organizacije kot celote. To področje v
zadnjih letih doživlja izjemno hiter razvoj tako sistemov kot metodologij,
od sistema uravnoteženih kazalnikov in številnih izpeljank tega sistema
preko ekonomske dodane vrednosti in ekonomskega dobička, ABC10 do
modelov za samoocenjevanje, npr. modela odličnosti EFQM (Kennerley
in Neely 2005, 150-53). Avtorja v svojem sistemu, ki ga imenujeta priz-
ma uspešnosti poslovanja, v središče postavljata zadovoljstvo deležnikov
organizacije. Uspešnost uresničevanja zadovoljstva deležnikov je odvisna
od prave strategije, procesov, skozi katere se strategija uresničuje, in zmo-
gljivosti, ki podpirajo to delovanje. Zadnji vidik je prispevek deležnikov k
uspešnosti organizacije (njihova lojalnost in dobičkonosnost). Dober sis-
tem kazalnikov uspešnosti poslovanja mora vsebovati uravnotežen nabor
kazalnikov vseh navedenih vidikov.
Izboljševanje in inoviranje procesov11
Harmon poudarja potrebo po sistematičnem obvladovanju sprememb
procesov. Spremembe morajo biti ustrezno načrtovane in izvedene na
vseh treh nivojih: na nivoju organizacije, na procesnem nivoju in na iz-
7 Angl. Leading Indicators.
8 Angl. Lagging Indicators.
9 V angleškem jeziku je uveljavljena kratica PPMS (Process Performance Measurement System).
10 ABC je kratica za Activity-Based Costing oziroma obračunavanje stroškov po aktivnostih.
11 V dispoziciji ožje opredeljen naslov Inoviranje procesov smo v nalogi razširili. V poglavju obravna-
vamo obvladovanje sprememb v širšem kontekstu, vključno z izboljševanjem in inoviranjem pro-
cesov.
