Page 80 - Novak, Rajko, in Aleksander Janeš. 2017. Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 80
Merjenje zrelosti procesne usmerjenosti
poslovanja za skoraj naslednjih dvesto let. Koncept je doživel le dve evolu-
ciji. Šele na prelomu v 20. stoletje so pri obnovi ameriških železnic in in-
dustrije Smithova načela nadgradili s konceptom hierarhične organiza-
cije dela. V 20-ih letih prejšnjega stoletja pa sta Pier S. DuPont in Alfred
Sloan koncept družinskih podjetij zamenjala s poslovnim modelom so-
dobnih korporacij in s tem poskrbela za drugo evolucijo Smithovih načel
(McCormack 2007, 22).
Koncept funkcijske organiziranosti je zaradi svojih značilnosti or-
ganizacijam desetletja pomagal izboljševati organiziranost, uspešnost in
učinkovitost dela. Svoje slabosti je začel kazati šele v 60-ih in 70-ih letih
preteklega stoletja ob izjemnem dvigu kakovosti in konkurenčnosti ja-
ponske avtomobilske industrije ter njenem prodoru na ameriški trg.
Funkcijska ali vertikalna organiziranost je še vedno najbolj razširjen
80 pristop oblikovanja organizacijskih struktur. Njene prednosti so pred-
vsem v tem, da znotraj funkcij spodbuja ekonomijo obsega in omogo-
ča kritično maso poglobljenega znanja ter veščin. Takšna organizacijska
struktura je primerna za organizacije z manjšim številom izdelkov. So pa
takšne organizacijske strukture zelo toge, z veliko nivoji odločanja, kar
zmanjšuje sposobnosti odzivanja na spremembe. Za funkcijsko organiza-
cijsko strukturo je značilna slaba horizontalna koordinacija med funkci-
jami, kar zmanjšuje uspešnost in učinkovitost delovanja medfunkcijskih
procesov (Spany 2007).
Za funkcijsko usmerjenost in organizacijsko strukturo je torej še naj-
značilnejše povezovanje ljudi s sorodnimi kompetencami v skupine za
potrebe operativne učinkovitosti in poročanja (McCormack 2007). Sku-
pine morajo biti dovolj velike, da zagotavljajo potrebno kritično maso za
kakovostno, uspešno in učinkovito delo. Za zaposlene v funkcijski orga-
nizacijski strukturi je ključno vprašanje Komu poročam (komu sem odgovo-
ren)? Kdo so tisti, ki zaposlenim določajo vloge, položaje, določajo nalo-
ge in cilje, ki nenazadnje odločajo o skupinski in individualni uspešnosti?
Njim poročajo zaposleni, zato je najpomembnejše, da so v očeh slednjih
uspešni in učinkoviti. Ta logika pa seveda v ospredje postavlja uresničeva-
nje predvsem nalog in ciljev lastnega oddelka, organizacijske enote oziro-
ma funkcije, včasih tudi na škodo drugih enot ali organizacije kot celote,
še posebej takrat, ko se močna funkcijska organiziranost ujame z izrazi-
to avtoritarnim stilom vodenja. Koncept funkcijske organiziranosti she-
matsko prikazuje slika 19.
poslovanja za skoraj naslednjih dvesto let. Koncept je doživel le dve evolu-
ciji. Šele na prelomu v 20. stoletje so pri obnovi ameriških železnic in in-
dustrije Smithova načela nadgradili s konceptom hierarhične organiza-
cije dela. V 20-ih letih prejšnjega stoletja pa sta Pier S. DuPont in Alfred
Sloan koncept družinskih podjetij zamenjala s poslovnim modelom so-
dobnih korporacij in s tem poskrbela za drugo evolucijo Smithovih načel
(McCormack 2007, 22).
Koncept funkcijske organiziranosti je zaradi svojih značilnosti or-
ganizacijam desetletja pomagal izboljševati organiziranost, uspešnost in
učinkovitost dela. Svoje slabosti je začel kazati šele v 60-ih in 70-ih letih
preteklega stoletja ob izjemnem dvigu kakovosti in konkurenčnosti ja-
ponske avtomobilske industrije ter njenem prodoru na ameriški trg.
Funkcijska ali vertikalna organiziranost je še vedno najbolj razširjen
80 pristop oblikovanja organizacijskih struktur. Njene prednosti so pred-
vsem v tem, da znotraj funkcij spodbuja ekonomijo obsega in omogo-
ča kritično maso poglobljenega znanja ter veščin. Takšna organizacijska
struktura je primerna za organizacije z manjšim številom izdelkov. So pa
takšne organizacijske strukture zelo toge, z veliko nivoji odločanja, kar
zmanjšuje sposobnosti odzivanja na spremembe. Za funkcijsko organiza-
cijsko strukturo je značilna slaba horizontalna koordinacija med funkci-
jami, kar zmanjšuje uspešnost in učinkovitost delovanja medfunkcijskih
procesov (Spany 2007).
Za funkcijsko usmerjenost in organizacijsko strukturo je torej še naj-
značilnejše povezovanje ljudi s sorodnimi kompetencami v skupine za
potrebe operativne učinkovitosti in poročanja (McCormack 2007). Sku-
pine morajo biti dovolj velike, da zagotavljajo potrebno kritično maso za
kakovostno, uspešno in učinkovito delo. Za zaposlene v funkcijski orga-
nizacijski strukturi je ključno vprašanje Komu poročam (komu sem odgovo-
ren)? Kdo so tisti, ki zaposlenim določajo vloge, položaje, določajo nalo-
ge in cilje, ki nenazadnje odločajo o skupinski in individualni uspešnosti?
Njim poročajo zaposleni, zato je najpomembnejše, da so v očeh slednjih
uspešni in učinkoviti. Ta logika pa seveda v ospredje postavlja uresničeva-
nje predvsem nalog in ciljev lastnega oddelka, organizacijske enote oziro-
ma funkcije, včasih tudi na škodo drugih enot ali organizacije kot celote,
še posebej takrat, ko se močna funkcijska organiziranost ujame z izrazi-
to avtoritarnim stilom vodenja. Koncept funkcijske organiziranosti she-
matsko prikazuje slika 19.
