Page 50 - Kukanja, Marko. 2017. Management kakovosti v prehrambnem gostinstvu: Zagotavljanje kakovosti ponudbe in lojalnosti gostov. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 50
Management kakovosti v prehrambnem gostinstvu
ga končnega izdelka oz. storitve. Tak pristop je potrebno upoštevati tudi
pri standardizaciji, kjer pretirana birokratska osredotočenost na značil-
nosti posamezne storitve ali proizvoda tega ne zagotavlja. Podobno ugo-
tavljata tudi Marolt in Gomišček (2005, str. 78), ki navajata, da lahko o
procesnem pristopu govorimo, kadar organizacija načrtno in sistematič-
no identificira svoje procese, preučuje povezavo med njimi, določi jasna
merila za kontrolo, merjenje in spremljanje procesov ter zagotovi potreb-
ne informacije in vire za implementacijo procesnega pristopa. Procesni
pristop ponuja številne prednosti, med katerimi velja izpostaviti (Del Bal-
zo, 1998, str. 44; Ivanko, 2012, str. 58; Marolt in Gomišček, 2005, str. 78;
Novak, 2001, str. 23–25): predvidljivejše rezultate in optimizacijo poslo-
vanja; definiranje nalog in ciljev poslovanja; osredotočanje na potrebe go-
stov; spremembo organizacijskih vrednot in kontrolo nad posameznimi
50 procesi.
Osredotočenost na goste skladno s procesnim pristopom predpostav-
lja drugačen odnos med menedžmentom, zaposlenimi in gosti. Pri tem
ne gre zgolj za vzpostavljanje partnerskega odnosa z gosti, temveč za spre-
membo v hierarhiji vlog, ki temelji na zaupanju med ključnimi akterji, kar
daje večji poudarek predvsem odnosom med gosti in zaposlenimi.
Značilnosti internih standardov v PGO
Decentralizacija upravljavske strukture in procesni pristop ne pomenita
improvizacije in prepuščanja naključjem. Resna osredotočenost na gos-
ta se izraža skozi jasna in konsistentna ravnanja, politike in usmeritve,
pri čemer si menedžerji PGO lahko pomagajo z uvedbo internih stan-
dardov. Zaradi značilnosti gostinske dejavnosti ima tudi standardizacija
v PGO svoje značilnosti oz. posebnosti. Cousins idr. (2002, str. 29) stan-
darde v PGO delijo na tehnične in izvedbene, pri čemer izpostavljajo, da
je zaradi narave dela standardizacija slednjih skoraj nemogoča. Podobno
meni tudi Snoj (1998, str. 41), ki navaja, da je zaradi vključenosti gosta v
storitveni proces uvedba standardizacije otežena, saj niti dve storitvi nis-
ta v celoti popolnoma enaki. Delovni postopki morajo biti standardizira-
ni do mere, da zaposlenim omogočajo prepoznavanje nalog in sprejema-
nje lastnih odločitev, pri tem pa jih ne smejo ovirati. Menedžerji, ki imajo
v procesno usmerjenih organizacijah predvsem vlogo usmerjevalcev, si pri
uvajanju standardov lahko pomagajo z že uveljavljenimi standardi (med-
narodnimi, nacionalnimi, panožnimi, konkurenčnimi) ali pristopijo k
razvoju lastnih – internih standardov, ki so drugačni od konkurenčnih
ter posledično omogočajo diferenciacijo ponudbe, kar predstavlja konku-
renčno prednost. Menedžment PGO je torej pri definiranju formalne ka-
ga končnega izdelka oz. storitve. Tak pristop je potrebno upoštevati tudi
pri standardizaciji, kjer pretirana birokratska osredotočenost na značil-
nosti posamezne storitve ali proizvoda tega ne zagotavlja. Podobno ugo-
tavljata tudi Marolt in Gomišček (2005, str. 78), ki navajata, da lahko o
procesnem pristopu govorimo, kadar organizacija načrtno in sistematič-
no identificira svoje procese, preučuje povezavo med njimi, določi jasna
merila za kontrolo, merjenje in spremljanje procesov ter zagotovi potreb-
ne informacije in vire za implementacijo procesnega pristopa. Procesni
pristop ponuja številne prednosti, med katerimi velja izpostaviti (Del Bal-
zo, 1998, str. 44; Ivanko, 2012, str. 58; Marolt in Gomišček, 2005, str. 78;
Novak, 2001, str. 23–25): predvidljivejše rezultate in optimizacijo poslo-
vanja; definiranje nalog in ciljev poslovanja; osredotočanje na potrebe go-
stov; spremembo organizacijskih vrednot in kontrolo nad posameznimi
50 procesi.
Osredotočenost na goste skladno s procesnim pristopom predpostav-
lja drugačen odnos med menedžmentom, zaposlenimi in gosti. Pri tem
ne gre zgolj za vzpostavljanje partnerskega odnosa z gosti, temveč za spre-
membo v hierarhiji vlog, ki temelji na zaupanju med ključnimi akterji, kar
daje večji poudarek predvsem odnosom med gosti in zaposlenimi.
Značilnosti internih standardov v PGO
Decentralizacija upravljavske strukture in procesni pristop ne pomenita
improvizacije in prepuščanja naključjem. Resna osredotočenost na gos-
ta se izraža skozi jasna in konsistentna ravnanja, politike in usmeritve,
pri čemer si menedžerji PGO lahko pomagajo z uvedbo internih stan-
dardov. Zaradi značilnosti gostinske dejavnosti ima tudi standardizacija
v PGO svoje značilnosti oz. posebnosti. Cousins idr. (2002, str. 29) stan-
darde v PGO delijo na tehnične in izvedbene, pri čemer izpostavljajo, da
je zaradi narave dela standardizacija slednjih skoraj nemogoča. Podobno
meni tudi Snoj (1998, str. 41), ki navaja, da je zaradi vključenosti gosta v
storitveni proces uvedba standardizacije otežena, saj niti dve storitvi nis-
ta v celoti popolnoma enaki. Delovni postopki morajo biti standardizira-
ni do mere, da zaposlenim omogočajo prepoznavanje nalog in sprejema-
nje lastnih odločitev, pri tem pa jih ne smejo ovirati. Menedžerji, ki imajo
v procesno usmerjenih organizacijah predvsem vlogo usmerjevalcev, si pri
uvajanju standardov lahko pomagajo z že uveljavljenimi standardi (med-
narodnimi, nacionalnimi, panožnimi, konkurenčnimi) ali pristopijo k
razvoju lastnih – internih standardov, ki so drugačni od konkurenčnih
ter posledično omogočajo diferenciacijo ponudbe, kar predstavlja konku-
renčno prednost. Menedžment PGO je torej pri definiranju formalne ka-
