Page 30 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 30
anizacijska kultura in organizacijska klima
Preglednica 1.1: Razlike med močno in šibko organizacijsko kulturo
Temeljne vrednote in etiko organizacije sprejema veči- Temeljne vrednote in etika organizacije so omejene na
na zaposlenih. lastnike in managerje.
Zaposleni so bolj povezani, lojalni in zavezani organi- Zaposleni so manj povezani, lojalni in zavezani organi-
zaciji. zaciji.
Med vrednotami in etiko ter vedenjem in obnašanjem Med vrednotami, etiko in vedenjem ter obnašanjem ob-
obstaja močna povezanost. staja šibka povezanost.
Večina zaposlenih pozna zgodbe in mite v organizaciji. Manjšina zaposlenih pozna zgodbe in mite v organizaciji.
Zaposleni se identificirajo z organizacijo. Zaposleni se ne oziroma se šibko identificirajo z orga-
nizacijo.
Fluktuacija zaposlenih je majhna. Fluktuacija zaposlenih je velika.
Organizacijska kultura se ne spreminja. Organizacijska kultura se težko spreminja.
30 Močno vpliva na učinkovitost v organizaciji. Malo vpliva na učinkovitost v organizaciji.
Viri: Sørensen 2002; Lee in Yu 2004; Tsui idr. 2006; Robbins in Judge 2013.
Tako kot v družbi kot celoti je tudi v podjetju ali drugi ustanovi pri-
sotna mešanica organizacijskih subkultur. Subkulture so z vidika podje-
tja ali druge ustanove skupine posameznikov v organizaciji, ki sodeluje-
jo, komunicirajo in se hkrati identificirajo kot posebna skupina – delijo
si vrednote in etiko, ki se razlikujejo od glavnih vrednot in etike v orga-
nizaciji (Van Maanen in Barley 1985; Hitt, Miller in Colella 2011; Grif-
fin in Moorhead 2014).
Schein (2010) meni, da v posameznih organizacijah soobstajajo vsaj
tri različne subkulture, in sicer:
− operativna subkultura, ki je značilna za zaposlene,;
− inženirska subkultura, ki je značilna za načrtovalce in nadzorni-
ke delovnih procesov,
− vodstvena subkultura, ki je značilna za managerje.
Na oblikovanje subkultur vpliva velikost organizacije (z rastjo števila
zaposlenih se spreminja tudi njihova raznolikost – npr. starost, izobraz-
ba, poklic, narodnost, delovna doba ipd.), starost organizacije (s starostjo
organizacije vanjo vstopajo novi zaposleni, ki prinašajo nove vrednote in
norme) in notranje diferenciacije (z večanjem organizacije pride do not-
ranje diferenciacije glede na specializirane funkcije – npr. računovodstvo,
trženje, proizvajanje ipd.) (Hitt, Miller in Colella 2011; Schermerhorn
2013; Griffin in Moorhead 2014). Subkulture v organizacijah naj bi ote-
ževale izkoriščanje celotnega potenciala zaposlenih in ustvarjajo »multi-
kulturnost« organizacije.
Preglednica 1.1: Razlike med močno in šibko organizacijsko kulturo
Temeljne vrednote in etiko organizacije sprejema veči- Temeljne vrednote in etika organizacije so omejene na
na zaposlenih. lastnike in managerje.
Zaposleni so bolj povezani, lojalni in zavezani organi- Zaposleni so manj povezani, lojalni in zavezani organi-
zaciji. zaciji.
Med vrednotami in etiko ter vedenjem in obnašanjem Med vrednotami, etiko in vedenjem ter obnašanjem ob-
obstaja močna povezanost. staja šibka povezanost.
Večina zaposlenih pozna zgodbe in mite v organizaciji. Manjšina zaposlenih pozna zgodbe in mite v organizaciji.
Zaposleni se identificirajo z organizacijo. Zaposleni se ne oziroma se šibko identificirajo z orga-
nizacijo.
Fluktuacija zaposlenih je majhna. Fluktuacija zaposlenih je velika.
Organizacijska kultura se ne spreminja. Organizacijska kultura se težko spreminja.
30 Močno vpliva na učinkovitost v organizaciji. Malo vpliva na učinkovitost v organizaciji.
Viri: Sørensen 2002; Lee in Yu 2004; Tsui idr. 2006; Robbins in Judge 2013.
Tako kot v družbi kot celoti je tudi v podjetju ali drugi ustanovi pri-
sotna mešanica organizacijskih subkultur. Subkulture so z vidika podje-
tja ali druge ustanove skupine posameznikov v organizaciji, ki sodeluje-
jo, komunicirajo in se hkrati identificirajo kot posebna skupina – delijo
si vrednote in etiko, ki se razlikujejo od glavnih vrednot in etike v orga-
nizaciji (Van Maanen in Barley 1985; Hitt, Miller in Colella 2011; Grif-
fin in Moorhead 2014).
Schein (2010) meni, da v posameznih organizacijah soobstajajo vsaj
tri različne subkulture, in sicer:
− operativna subkultura, ki je značilna za zaposlene,;
− inženirska subkultura, ki je značilna za načrtovalce in nadzorni-
ke delovnih procesov,
− vodstvena subkultura, ki je značilna za managerje.
Na oblikovanje subkultur vpliva velikost organizacije (z rastjo števila
zaposlenih se spreminja tudi njihova raznolikost – npr. starost, izobraz-
ba, poklic, narodnost, delovna doba ipd.), starost organizacije (s starostjo
organizacije vanjo vstopajo novi zaposleni, ki prinašajo nove vrednote in
norme) in notranje diferenciacije (z večanjem organizacije pride do not-
ranje diferenciacije glede na specializirane funkcije – npr. računovodstvo,
trženje, proizvajanje ipd.) (Hitt, Miller in Colella 2011; Schermerhorn
2013; Griffin in Moorhead 2014). Subkulture v organizacijah naj bi ote-
ževale izkoriščanje celotnega potenciala zaposlenih in ustvarjajo »multi-
kulturnost« organizacije.
