Page 33 - Moretti, Melita, in Mirko Markič (ur.). 2017. Organizacijska kultura in organizacijska klima: Teorija, praksa in raziskave v Sloveniji. Koper. Založba Univerze na Primorskem
P. 33
1: Organizacijska kultura: temelji, opredelitev, raziskovanje, merilni inštrumenti 33
Primeri kvantitativnih merskih inštrumentov merjenja
organizacijske kulture
V nadaljevanju opišemo tri najpogosteje uporabljene merske inštrumente
za merjenje organizacijske kulture, in sicer merilne inštrumente OCAI,
DOCS in OCI®.
Merski inštrument organizacijske kulture OCAI (Cameron in Quinn)
Merski inštrument organizacijske kulture OCAI (angl. The Organiza-
tional Culture Assesment Instrument) temelji na modelu konkurenč-
nih vrednot (angl. The Competing Values Framework – CVF), ki zajema
kombinacijo vedenjskih norm in vrednot zaposlenih ter managementa
(Quinn in Rohrbaugh 1983). Po mnenju Allameha, Zamanija in Dovo-
odija (2011) model CVF vključuje dokazano oceno za določitev stopnje
posameznega tipa organizacijske kulture znotraj podjetja ali druge orga-
nizacije. Na podlagi merjenja organizacijske kulture z merskim inštru-
mentom OCAI dobimo pogled v delovanje organizacije in njene značil-
ne vrednote ter dobimo informacijo, ali so pričakovanja posameznikov
glede prihodnosti organizacije skladna s sedanjim stanjem organizacijske
kulture.
Merski inštrument vsebuje šest sklopov vprašanj (šestih ključnih di-
menzij posamezne organizacijske kulture), in sicer (Cameron in Quinn
2011):
− prevladujoče lastnosti organizacije: pripadnost, timsko delo,
ustvarjalnost, dinamičnost, usmerjenost, medsebojno zaupanje,
poudarjanje učinkovitosti,
− vodenje: dejavniki vodenja, kot so vzgled, mentorstvo, svetova-
nje, skrb za zaposlene, podjetništvo, inovativnost, pripravljenosti
prevzemati tveganje, koordinacija, organiziranje, zagotavljanje
sprotne učinkovitosti,
− ravnanje z zaposlenimi: obravnava in stopnja sodelovanja z za-
poslenimi,
− lepilo (dejavniki povezovanja) organizacije: skupinsko delo, pri-
padnost, prilagodljivost, pravila in politika organizacije, pretekli
dosežki in napredek,
− strateški poudarki: odnos organizacije do zaposlenih, odnos do
inovacij, odnos do rasti in razvoja, odnos do konkurenčnosti,
− merila za uspeh: razvoj zaposlenih, inovacije, prevladujoč položaj
na trgu, tržni delež, učinkovitost, sprotno poslovanje.
Primeri kvantitativnih merskih inštrumentov merjenja
organizacijske kulture
V nadaljevanju opišemo tri najpogosteje uporabljene merske inštrumente
za merjenje organizacijske kulture, in sicer merilne inštrumente OCAI,
DOCS in OCI®.
Merski inštrument organizacijske kulture OCAI (Cameron in Quinn)
Merski inštrument organizacijske kulture OCAI (angl. The Organiza-
tional Culture Assesment Instrument) temelji na modelu konkurenč-
nih vrednot (angl. The Competing Values Framework – CVF), ki zajema
kombinacijo vedenjskih norm in vrednot zaposlenih ter managementa
(Quinn in Rohrbaugh 1983). Po mnenju Allameha, Zamanija in Dovo-
odija (2011) model CVF vključuje dokazano oceno za določitev stopnje
posameznega tipa organizacijske kulture znotraj podjetja ali druge orga-
nizacije. Na podlagi merjenja organizacijske kulture z merskim inštru-
mentom OCAI dobimo pogled v delovanje organizacije in njene značil-
ne vrednote ter dobimo informacijo, ali so pričakovanja posameznikov
glede prihodnosti organizacije skladna s sedanjim stanjem organizacijske
kulture.
Merski inštrument vsebuje šest sklopov vprašanj (šestih ključnih di-
menzij posamezne organizacijske kulture), in sicer (Cameron in Quinn
2011):
− prevladujoče lastnosti organizacije: pripadnost, timsko delo,
ustvarjalnost, dinamičnost, usmerjenost, medsebojno zaupanje,
poudarjanje učinkovitosti,
− vodenje: dejavniki vodenja, kot so vzgled, mentorstvo, svetova-
nje, skrb za zaposlene, podjetništvo, inovativnost, pripravljenosti
prevzemati tveganje, koordinacija, organiziranje, zagotavljanje
sprotne učinkovitosti,
− ravnanje z zaposlenimi: obravnava in stopnja sodelovanja z za-
poslenimi,
− lepilo (dejavniki povezovanja) organizacije: skupinsko delo, pri-
padnost, prilagodljivost, pravila in politika organizacije, pretekli
dosežki in napredek,
− strateški poudarki: odnos organizacije do zaposlenih, odnos do
inovacij, odnos do rasti in razvoja, odnos do konkurenčnosti,
− merila za uspeh: razvoj zaposlenih, inovacije, prevladujoč položaj
na trgu, tržni delež, učinkovitost, sprotno poslovanje.
