Page 105 - Marovič, Mateja, in Andreja Sinjur, ur. 2018. Večdimenzionalnost socialnopedagoških diskurzov. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 105
vodenje in (neprofitni) menedžment v socialni pedagogiki
je velikokrat zaradi tega odziv odpor in strah. Zato je nujno, da vodja za-
poslene pripravi na uvajanje sprememb, tako da novi okviri pomenijo izziv,
ne pa le probleme in ovire.
Cilji vpeljevanja sprememb v življenje in delo organizacije so izbolj-
šanje kakovosti delovanja posameznikov kot organizacije (Rupnik Vec in
Rupar, po Schollaert, 2013). Važna je seveda smiselnost predvidenih spre-
memb. Bolje je, da vpeljujemo le tiste, ki pomembno in trajno prispevajo
k izboljšanju uspešnosti organizacije. Spremembe niso uspešne, če zapos-
leni, ki naj bi spremembe vpeljevali, nimajo vpliva na njihovo načrtovanje
(Schollaert, 2006).
Cilji sprememb morajo biti vedno usklajeni z vizijo organizacije in
vedno morajo biti merljivi (Tavčar, 2002). Vodja mora vse zaposlene anga-
žirati že tedaj, ko se definirajo cilji organizacije, da jih sprejmejo kot svoje.
Uvajanje sprememb in razvojna aktivnost brez vizije je praviloma trošenje
energije in časa brez pravega smisla.
Za kreiranje vizije je v osnovi zadolžen vodja. Pomembno pa je, da jo
konstruira tako na podlagi zunanjih dejavnikov kot tudi konkretnih zna-
čilnosti in sposobnosti zaposlenih, s katerimi bo to vizijo skupaj v priho-
dnosti realiziral. Vizija pa ne sme biti le vizija vodje. V njej se mora videti
vsak posamezni zaposleni. Ugodno je, da vsi zaposleni na pobudo vodje ne-
posredno sodelujejo pri opredeljevanju posameznih segmentov vizije.
Skladno z vizijo organizacije morajo biti definirani tudi kratkoročni
cilji delovanja. Medtem ko je vizija lahko malo bolj abstraktna, morajo biti
kratkoročni cilji povsem pragmatični, osnova za konkretno akcijo. Vedno
pa moramo imeti v zavesti, da tako vizija kot kratkoročni cilji niso nespre-
menljivi. Ene in druge je potrebno večkrat preveriti in premisliti njihovo
utemeljenost.
Demokratičen pristop k uvajanju sprememb da bistveno več možnosti,
da vsi zaposleni sprejmejo in aktivno delajo v postopkih njihovega uvajanja.
Koren (2006, po Nader, 1998) loči med stalnimi spremembami s ciljem
odprave problemov delovanja organizacije in izboljšanja uspešnosti ter ra-
dikalnimi spremembami, ki so vezane na strategijo delovanja organizaci-
je in njenih struktur.
Schollaert (2006, po Van Dougen, De Laat in Maas, 1996) loči tri vrste
sprememb, in sicer:
- radikalne spremembe (gre za izboljšavo v tehničnem smislu delo-
vanja organizacije);
103
je velikokrat zaradi tega odziv odpor in strah. Zato je nujno, da vodja za-
poslene pripravi na uvajanje sprememb, tako da novi okviri pomenijo izziv,
ne pa le probleme in ovire.
Cilji vpeljevanja sprememb v življenje in delo organizacije so izbolj-
šanje kakovosti delovanja posameznikov kot organizacije (Rupnik Vec in
Rupar, po Schollaert, 2013). Važna je seveda smiselnost predvidenih spre-
memb. Bolje je, da vpeljujemo le tiste, ki pomembno in trajno prispevajo
k izboljšanju uspešnosti organizacije. Spremembe niso uspešne, če zapos-
leni, ki naj bi spremembe vpeljevali, nimajo vpliva na njihovo načrtovanje
(Schollaert, 2006).
Cilji sprememb morajo biti vedno usklajeni z vizijo organizacije in
vedno morajo biti merljivi (Tavčar, 2002). Vodja mora vse zaposlene anga-
žirati že tedaj, ko se definirajo cilji organizacije, da jih sprejmejo kot svoje.
Uvajanje sprememb in razvojna aktivnost brez vizije je praviloma trošenje
energije in časa brez pravega smisla.
Za kreiranje vizije je v osnovi zadolžen vodja. Pomembno pa je, da jo
konstruira tako na podlagi zunanjih dejavnikov kot tudi konkretnih zna-
čilnosti in sposobnosti zaposlenih, s katerimi bo to vizijo skupaj v priho-
dnosti realiziral. Vizija pa ne sme biti le vizija vodje. V njej se mora videti
vsak posamezni zaposleni. Ugodno je, da vsi zaposleni na pobudo vodje ne-
posredno sodelujejo pri opredeljevanju posameznih segmentov vizije.
Skladno z vizijo organizacije morajo biti definirani tudi kratkoročni
cilji delovanja. Medtem ko je vizija lahko malo bolj abstraktna, morajo biti
kratkoročni cilji povsem pragmatični, osnova za konkretno akcijo. Vedno
pa moramo imeti v zavesti, da tako vizija kot kratkoročni cilji niso nespre-
menljivi. Ene in druge je potrebno večkrat preveriti in premisliti njihovo
utemeljenost.
Demokratičen pristop k uvajanju sprememb da bistveno več možnosti,
da vsi zaposleni sprejmejo in aktivno delajo v postopkih njihovega uvajanja.
Koren (2006, po Nader, 1998) loči med stalnimi spremembami s ciljem
odprave problemov delovanja organizacije in izboljšanja uspešnosti ter ra-
dikalnimi spremembami, ki so vezane na strategijo delovanja organizaci-
je in njenih struktur.
Schollaert (2006, po Van Dougen, De Laat in Maas, 1996) loči tri vrste
sprememb, in sicer:
- radikalne spremembe (gre za izboljšavo v tehničnem smislu delo-
vanja organizacije);
103
