Page 68 - Faganel, Armand, in Vera Fois. 2018. Dizajnerska kultura in nagrada za oblikovalske dosežke. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 68
Dizajnerska kultura in nagrada za oblikovalske dosežke
daj. Les kot strategija Slovenije, če ti tega ne razumeš, če ne veš, ti nihče
ne pove je, nekaj drugega.«
Upravljanje strategije vidijo predvsem kot obveščanje in izobraževa-
nje o pomenu oblikovanja. Pri snovanju strategij sodelujejo z Gigo design,
ki je oblikovalska agencija in je imela dve leti projekt kompetenčni center
za dizajn management.
V nasprotju z njimi pa drugo podjetje ne sodeluje z zunanjim sveto-
valnim podjetjem. Pri njih nastajajo strateške usmeritve individualno.
B1 pravi: »Ja, imamo. To bi moral B2 več povedati. On je glavni stra-
teg. Predvsem vedno mora biti nekdo, ki ima vizijo. Je nimamo vsi. Nek-
do je dober izvršitelj del, nekdo, na primer Tomaž, je vizionar. On že dve
leti vnaprej neke trende prepozna. Ne vem, kako, ampak jih. Konstantno
68 razvijamo neke stvari. Že pet, šest, sedem let nazaj smo začeli z majhnimi
objekti, ki so se šele sedaj razpasli.«
Tudi v tretjem podjetju, ki je sicer veliko, sloni strategija na srednjem
managementu, ki ga koordinira ena oseba ob sodelovanju z različnimi
skupinami: »Tudi če se odločimo za novo strategijo, novo smer, produk-
te, jih pokličemo zraven. Imamo delavnice in presojamo, smo odprti in si
dovolimo reči, to pa ni v redu. Mi imamo svoje izkušnje, oni svoje, dajmo
se pogovarjati na enakovredni ravni.«
Se pravi, da se pojavljata dva pristopa k strateškemu načrtovanju.
Eden je kot rezultat teamskega dela (Kaplan in Norton 2008) in drugi
individualen, kjer obstaja ena oseba, vizionar. Ta vidik se sklada s pogle-
dom Scheina (2004), ki pravi, da je za snovanje strategije potreben vizio-
nar, ki usmerja podjetje, gradi korporativno kulturo. Ne glede na to, kdo
snuje strategijo podjetja, so osnovna vprašanja, na katera morajo pri sno-
vanju odgovoriti, kdo smo in kam gremo (Kaplan in Norton 2008). To-
rej morajo najprej opredeliti svojo identiteto, kdo smo, kam gremo, kot jo
opredeli Olins (2002).
Kot smo lahko razbrali iz analiziranih intervjujev, je oblikovanje po-
memben del strateške usmeritve obravnavanih podjetij. Pri tem je po-
membno poudariti, da je treba pri tem uporabiti opredelitev oblikovanja
širše, kjer gre tudi za oblikovanje procesov (Bjögvinsson, Ehn in Hillgren
2012). Če pa gledamo ožji vidik, kjer gre samo za oblikovanje produktov,
potem lahko rečemo, da je za tri podjetja od štirih oblikovanje strateško
pomembno, pri enem podjetju pa dajejo skoraj večji poudarek tehnološ-
kim inovacijam, pri čemer ne zanikajo pomena oblikovanja oziroma ta
pojem uporabljajo širše in ga vgrajujejo v vse dele organizacije. Tudi na to-
vrstno načrtovanje gledajo z oblikovalskega vidika.
daj. Les kot strategija Slovenije, če ti tega ne razumeš, če ne veš, ti nihče
ne pove je, nekaj drugega.«
Upravljanje strategije vidijo predvsem kot obveščanje in izobraževa-
nje o pomenu oblikovanja. Pri snovanju strategij sodelujejo z Gigo design,
ki je oblikovalska agencija in je imela dve leti projekt kompetenčni center
za dizajn management.
V nasprotju z njimi pa drugo podjetje ne sodeluje z zunanjim sveto-
valnim podjetjem. Pri njih nastajajo strateške usmeritve individualno.
B1 pravi: »Ja, imamo. To bi moral B2 več povedati. On je glavni stra-
teg. Predvsem vedno mora biti nekdo, ki ima vizijo. Je nimamo vsi. Nek-
do je dober izvršitelj del, nekdo, na primer Tomaž, je vizionar. On že dve
leti vnaprej neke trende prepozna. Ne vem, kako, ampak jih. Konstantno
68 razvijamo neke stvari. Že pet, šest, sedem let nazaj smo začeli z majhnimi
objekti, ki so se šele sedaj razpasli.«
Tudi v tretjem podjetju, ki je sicer veliko, sloni strategija na srednjem
managementu, ki ga koordinira ena oseba ob sodelovanju z različnimi
skupinami: »Tudi če se odločimo za novo strategijo, novo smer, produk-
te, jih pokličemo zraven. Imamo delavnice in presojamo, smo odprti in si
dovolimo reči, to pa ni v redu. Mi imamo svoje izkušnje, oni svoje, dajmo
se pogovarjati na enakovredni ravni.«
Se pravi, da se pojavljata dva pristopa k strateškemu načrtovanju.
Eden je kot rezultat teamskega dela (Kaplan in Norton 2008) in drugi
individualen, kjer obstaja ena oseba, vizionar. Ta vidik se sklada s pogle-
dom Scheina (2004), ki pravi, da je za snovanje strategije potreben vizio-
nar, ki usmerja podjetje, gradi korporativno kulturo. Ne glede na to, kdo
snuje strategijo podjetja, so osnovna vprašanja, na katera morajo pri sno-
vanju odgovoriti, kdo smo in kam gremo (Kaplan in Norton 2008). To-
rej morajo najprej opredeliti svojo identiteto, kdo smo, kam gremo, kot jo
opredeli Olins (2002).
Kot smo lahko razbrali iz analiziranih intervjujev, je oblikovanje po-
memben del strateške usmeritve obravnavanih podjetij. Pri tem je po-
membno poudariti, da je treba pri tem uporabiti opredelitev oblikovanja
širše, kjer gre tudi za oblikovanje procesov (Bjögvinsson, Ehn in Hillgren
2012). Če pa gledamo ožji vidik, kjer gre samo za oblikovanje produktov,
potem lahko rečemo, da je za tri podjetja od štirih oblikovanje strateško
pomembno, pri enem podjetju pa dajejo skoraj večji poudarek tehnološ-
kim inovacijam, pri čemer ne zanikajo pomena oblikovanja oziroma ta
pojem uporabljajo širše in ga vgrajujejo v vse dele organizacije. Tudi na to-
vrstno načrtovanje gledajo z oblikovalskega vidika.
