Page 70 - Faganel, Armand, in Vera Fois. 2018. Dizajnerska kultura in nagrada za oblikovalske dosežke. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 70
Dizajnerska kultura in nagrada za oblikovalske dosežke
ne, kako vplivajo na procese in kako vplivajo na kulturo, učenje kot ele-
ment tvorjenja kulture.
Oseba C1 pravi: »Kot samo oblikovanje močno prištevamo k obli-
kovanju tudi inovacije. In ravno inovacije skupaj z dizajnom nam zagota-
vljajo konkurenčno prednost, razlog, zakaj Elan in ne kdo drug na trgu.
To je zelo jasno prepoznano tudi glede na analize, ki jih delamo, vprašal-
nike za industrijo, questionary service, je to jasno priznano s strani trgov-
cev, da smo innovation leader v industriji, in to nam zagotavlja obstoj.«
»Samo v Avstriji, kjer je veliko domačih znamk, smo že s tega vidika
brand. Tudi v Franciji, to sta pa dva največja trga tudi zaradi turizma. Že
to, da rastemo vsako leto v Franciji, kaže na to, da gremo v pravo smer.«
Inovacije so zagotovo eden ključnih dejavnikov zagotavljanja konku-
renčne prednosti. Aaker (2007) pravi, da inovacija nič ne pomeni, če je
70 podjetje ne trži ustrezno. Ostane le invencija, kot pravijo Likar, Križaj in
Fatur (2006). Notranji vidik inovacij pa Teece (2010) vidi kot skupek vseh
dejavnikov v podjetju, ki delujejo kot celota.
V tem smislu razpravlja tudi oseba C2: »En človek ne more izdelka
pripeljati do konca. Imamo inovacije, jih mesečno nagrajujemo. Tako da
vsak prispeva k svojemu. Ko naredimo novo kolekcijo, se skupaj dobimo,
jo skupaj komentiramo. Sam izdelek nikdar ne visi samo na enem. Samo
na oblikovalkah ali samo na tehnični službi. Smo vsi, da pridemo do ci-
lja.«
Oseba C3: »Tudi najnižji delavci vedo, kaj je dobro, lahko komen-
tirajo. Zapišemo, skličemo sestanek in upoštevamo. Če se da spremeni-
ti, spremenimo, drugače je pa treba tudi kako investicijo narediti. Ker je
v vsaki kolekciji 'to pa to', investicijo ali pa v procesih 'to pa to' uštimati.
Nikoli ni, da je nov izdelek in da bomo rekli, sedaj ste si ga zamislili in ga
naredite. En da idejo, potem pa je treba idejo preučiti, kako jo speljati v
procesu. Če bo ta ideja obrodila sadove, je treba 'to pa to' narediti, za tem
je toliko stroškov. Časa je malo, mi ga rabimo nekaj, mora vsak na svojem
področju speljati. Ne moremo imeti samo ideje. Ne bi prodali smučke.«
Oseba C3: »Korektni predlog in dobi 37 evrov. Za kakršenkoli. Če
je pa to več vredno in smo veliko prihranili, se skliče komisija in on dobi
več. Vsako leto prve tri inovatorje nagradimo.«
Kot lahko vidimo v nadaljevanju, ni inovativen le izdelek, temveč se
inovira tudi pri procesu pridobivanja znanja. Oseba C3 je razvila sistem
usposabljanja zaposlenih, ki zagotavlja kakovost izdelka.
Oseba C3: »Enkrat letno naredim spremembe. Naredim − najprej
sem se naučila narediti vse barvasto, poslikam − eno inventuro. Je vse
barvasto označeno. Kar je v plošči rumeno, je tudi rumena škatlica, tako
ne, kako vplivajo na procese in kako vplivajo na kulturo, učenje kot ele-
ment tvorjenja kulture.
Oseba C1 pravi: »Kot samo oblikovanje močno prištevamo k obli-
kovanju tudi inovacije. In ravno inovacije skupaj z dizajnom nam zagota-
vljajo konkurenčno prednost, razlog, zakaj Elan in ne kdo drug na trgu.
To je zelo jasno prepoznano tudi glede na analize, ki jih delamo, vprašal-
nike za industrijo, questionary service, je to jasno priznano s strani trgov-
cev, da smo innovation leader v industriji, in to nam zagotavlja obstoj.«
»Samo v Avstriji, kjer je veliko domačih znamk, smo že s tega vidika
brand. Tudi v Franciji, to sta pa dva največja trga tudi zaradi turizma. Že
to, da rastemo vsako leto v Franciji, kaže na to, da gremo v pravo smer.«
Inovacije so zagotovo eden ključnih dejavnikov zagotavljanja konku-
renčne prednosti. Aaker (2007) pravi, da inovacija nič ne pomeni, če je
70 podjetje ne trži ustrezno. Ostane le invencija, kot pravijo Likar, Križaj in
Fatur (2006). Notranji vidik inovacij pa Teece (2010) vidi kot skupek vseh
dejavnikov v podjetju, ki delujejo kot celota.
V tem smislu razpravlja tudi oseba C2: »En človek ne more izdelka
pripeljati do konca. Imamo inovacije, jih mesečno nagrajujemo. Tako da
vsak prispeva k svojemu. Ko naredimo novo kolekcijo, se skupaj dobimo,
jo skupaj komentiramo. Sam izdelek nikdar ne visi samo na enem. Samo
na oblikovalkah ali samo na tehnični službi. Smo vsi, da pridemo do ci-
lja.«
Oseba C3: »Tudi najnižji delavci vedo, kaj je dobro, lahko komen-
tirajo. Zapišemo, skličemo sestanek in upoštevamo. Če se da spremeni-
ti, spremenimo, drugače je pa treba tudi kako investicijo narediti. Ker je
v vsaki kolekciji 'to pa to', investicijo ali pa v procesih 'to pa to' uštimati.
Nikoli ni, da je nov izdelek in da bomo rekli, sedaj ste si ga zamislili in ga
naredite. En da idejo, potem pa je treba idejo preučiti, kako jo speljati v
procesu. Če bo ta ideja obrodila sadove, je treba 'to pa to' narediti, za tem
je toliko stroškov. Časa je malo, mi ga rabimo nekaj, mora vsak na svojem
področju speljati. Ne moremo imeti samo ideje. Ne bi prodali smučke.«
Oseba C3: »Korektni predlog in dobi 37 evrov. Za kakršenkoli. Če
je pa to več vredno in smo veliko prihranili, se skliče komisija in on dobi
več. Vsako leto prve tri inovatorje nagradimo.«
Kot lahko vidimo v nadaljevanju, ni inovativen le izdelek, temveč se
inovira tudi pri procesu pridobivanja znanja. Oseba C3 je razvila sistem
usposabljanja zaposlenih, ki zagotavlja kakovost izdelka.
Oseba C3: »Enkrat letno naredim spremembe. Naredim − najprej
sem se naučila narediti vse barvasto, poslikam − eno inventuro. Je vse
barvasto označeno. Kar je v plošči rumeno, je tudi rumena škatlica, tako
