Page 77 - Faganel, Armand, in Vera Fois. 2018. Dizajnerska kultura in nagrada za oblikovalske dosežke. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 77
Analaiza in interpretacija 77
D2: »Pri delavcih v proizvodnji se ne ukvarjamo s samo kontrolo.
Tukaj ni nekih kontrolorjev, ki bi spremljali. Vsak mora imeti odgovor-
nost, da opravlja svoje delo.«
D3: »Ker vsi vejo, da delamo visoko cenovni oblikovno sodobni izde-
lek, se moraš vživeti v uporabnika tega proizvoda.«
Vidimo, kako je posredovanje vrednot, komuniciranje pomembno,
da se doseže kakovost kot eden izmed ciljev podjejta. Obenem pa lah-
ko rečemo, da participacija in dobra obveščenost, dobri odnosi v podjetju
pripeljejo do višje samozavesti (Pierce in Gardner, 2004), ta pa pripelje do
višje samokontrole. Ker so načini delovanja del kulture (Criveanu, 2015),
tako vse skupaj zaokroži in vodi k nenehnemu napredovanju in izboljše-
vanju. Zavedajo se, da izobraževanje in komuniciranje pozitivno vpliva-
ta ne le znotraj podjetja, temveč tudi v zunanjem okolju. Tako kupci spo-
znavajo izdelek in razumejo, zakaj ima neko ceno. Lahko rečemo, da je
znanje, ki je za izdelkom, del strategije. Obenem, ko tudi kupci prepozna-
jo to znanje kot vrednoto, se začne postopek spreminjanja kulture. V tem
primeru govorimo o dvigu kulture oblikovanja. Rečemo lahko, da je zna-
nje kot ena od sestavin procesa oblikovanja pomembna, če je tudi del tr-
ženja. S tem pa lahko pomembno vpliva na spremembo potrošniške kul-
ture. Ima pa podjetje C v svoji strategiji zapisane inovacije, ki jih lahko
razumemo v kontekstu znanja, kjer je inovacija zaznana kot proces, zna-
nje pa kot osnova, dobrina, ki je potrebna za proces inoviranja (Leiponen
in Helfat 2010). Torej so zaposleni nosilci znanja in veščin, ki ga upora-
bljajo v procesu inoviranja.
Zanimivo je, da osebe visoko pripadnost podjetju opišejo (oseba D3):
»Tudi mi inženirji. Tudi za nas je pomembno, da znamo preklapljati mo-
žgane iz mehanike, kar je zelo zelo težko za nas. Če moramo zašraufati,
moramo zašraufati, če je dizajnerju všeč ali ne, se pravi čim več … Ta dizaj-
nerska kultura je ne samo skupek teh stvari, interakcij, razmišljanja. Inže-
nir je 24 ur. Jaz hodim po trgovinah tako (gleda gor, op. p.).«
D4: »To je poklicna deformacija, ko gledaš …«
D3: »Ni poklicna deformacija, ampak stvar poslanstva. Če ne opazu-
ješ, kot otrok se učiš. Tudi pred službo in potem.«
Vidimo lahko, da zadovoljstvo in dobri odnosi niso le stvar poklica,
osem ur službe, ampak ljudje to povzamejo in vidijo kot poslanstvo. Iden-
titeto podjetja in vrednote celo ponotranjijo (Ashforth, Rogers in Corley
2010; Ibarra 1999; Pratt, Rockmann in Kaufmann 2006).
D2 pravi: »Zelo pomemben del. Pri zaposlenih se poudarja strast,
da so pripravljeni timsko delati. Ne moreš biti tu znanstvenik. Moraš
D2: »Pri delavcih v proizvodnji se ne ukvarjamo s samo kontrolo.
Tukaj ni nekih kontrolorjev, ki bi spremljali. Vsak mora imeti odgovor-
nost, da opravlja svoje delo.«
D3: »Ker vsi vejo, da delamo visoko cenovni oblikovno sodobni izde-
lek, se moraš vživeti v uporabnika tega proizvoda.«
Vidimo, kako je posredovanje vrednot, komuniciranje pomembno,
da se doseže kakovost kot eden izmed ciljev podjejta. Obenem pa lah-
ko rečemo, da participacija in dobra obveščenost, dobri odnosi v podjetju
pripeljejo do višje samozavesti (Pierce in Gardner, 2004), ta pa pripelje do
višje samokontrole. Ker so načini delovanja del kulture (Criveanu, 2015),
tako vse skupaj zaokroži in vodi k nenehnemu napredovanju in izboljše-
vanju. Zavedajo se, da izobraževanje in komuniciranje pozitivno vpliva-
ta ne le znotraj podjetja, temveč tudi v zunanjem okolju. Tako kupci spo-
znavajo izdelek in razumejo, zakaj ima neko ceno. Lahko rečemo, da je
znanje, ki je za izdelkom, del strategije. Obenem, ko tudi kupci prepozna-
jo to znanje kot vrednoto, se začne postopek spreminjanja kulture. V tem
primeru govorimo o dvigu kulture oblikovanja. Rečemo lahko, da je zna-
nje kot ena od sestavin procesa oblikovanja pomembna, če je tudi del tr-
ženja. S tem pa lahko pomembno vpliva na spremembo potrošniške kul-
ture. Ima pa podjetje C v svoji strategiji zapisane inovacije, ki jih lahko
razumemo v kontekstu znanja, kjer je inovacija zaznana kot proces, zna-
nje pa kot osnova, dobrina, ki je potrebna za proces inoviranja (Leiponen
in Helfat 2010). Torej so zaposleni nosilci znanja in veščin, ki ga upora-
bljajo v procesu inoviranja.
Zanimivo je, da osebe visoko pripadnost podjetju opišejo (oseba D3):
»Tudi mi inženirji. Tudi za nas je pomembno, da znamo preklapljati mo-
žgane iz mehanike, kar je zelo zelo težko za nas. Če moramo zašraufati,
moramo zašraufati, če je dizajnerju všeč ali ne, se pravi čim več … Ta dizaj-
nerska kultura je ne samo skupek teh stvari, interakcij, razmišljanja. Inže-
nir je 24 ur. Jaz hodim po trgovinah tako (gleda gor, op. p.).«
D4: »To je poklicna deformacija, ko gledaš …«
D3: »Ni poklicna deformacija, ampak stvar poslanstva. Če ne opazu-
ješ, kot otrok se učiš. Tudi pred službo in potem.«
Vidimo lahko, da zadovoljstvo in dobri odnosi niso le stvar poklica,
osem ur službe, ampak ljudje to povzamejo in vidijo kot poslanstvo. Iden-
titeto podjetja in vrednote celo ponotranjijo (Ashforth, Rogers in Corley
2010; Ibarra 1999; Pratt, Rockmann in Kaufmann 2006).
D2 pravi: »Zelo pomemben del. Pri zaposlenih se poudarja strast,
da so pripravljeni timsko delati. Ne moreš biti tu znanstvenik. Moraš
